Лояльность персонала

В «старой» организации кадровая политика носит сбалансированный и фиксированный характер. Социализация персонала осуществляется по методу «гильдий», что дублирует некоторые аспекты «японского» пути управления: постоянный контроль руководства за деятельностью сотрудника. К недостаткам кадровой политики «старой» организации следует отнести излишний консерватизм и отсутствие динамики, маневра. Кадровая политика «молодой» организации характеризуется неоформленностью и динамизмом. Требования к сотрудникам носят по большей части не императивный, а рекомендательный характер. Менеджеры по персоналу слишком увлекаются новшествами; например их излюбленный метод при приеме на работу – стрессовое интервью. Это замечательно, но если бы сколько-нибудь принималась в расчет квалификация сотрудника, а не только видимая коммуникабельность – было бы потрясающе. Недостатки ― нелепость конечных целей, высокая степень риска при подборе недостаточно опытных сотрудников, потому что высококвалифицированные специалисты стоят дорого. После анализа переменных постараемся ответить на поставленный вопрос: где выше степень лояльности персонала? Ответ очевиден: степень лояльности персонала выше в «старой» организации. Но… есть одно замечание.

Мы рассматривали характерные черты «старых» и «молодых» организаций при твердом условии их благополучности, а не в условиях банкротства и прочих «предынфарктных» состояниях. Ведь в условиях системного кризиса степень лояльности персонала в «старой» организации будет во много раз ниже, чем в благополучной «молодой» организации.

Представьте себе тонущий корабль, команда разбежалась или собирается это сделать, капитана вовсю заливает водой, надвигается зловещий девятый вал. Волей-неволей вспоминаешь притчу про ломаный грош и в то же время не устаешь поражаться твердой уверенности безнадежно больных в скором выздоровлении. Нет, пока в России живут энтузиасты, всемирный потоп нам не страшен.

Итак, степень лояльности находится в прямо пропорциональной зависимости от успешности предприятия. Если проанализировать проблему лояльности по матрице БКГ (Бостонской консультативной группы), то нелояльность принимает угрожающий характер в случае «трудных детей» и «собак», ситуация нормальна (но не беспроблемна) относительно «звезд» и «дойных коров».

2.2. Результирующие факторы в «молодых» организациях

Перед тем как начать рассматривать результирующие факторы, следует ввести новое понятие. Результирующий фактор – фактор, определяющий результат. В нашем случае – результат нелояльности персонала. Результирующий фактор, как правило, не единственный. Все последующие результирующие факторы вытекают непосредственно из него. Основной фактор мы отличим как Рф, все остальные – Рф1; Рф2; Рф3 …(рис. 2.1).

Рис. 2.1. Результирующие факторы в «молодых» организациях

Запомните, результирующий фактор отличается от определяющего тем, чем складываемые по правилу параллелограмма вектора отличаются от его диагонали. Последний и будет результирующим фактором.