Ловушка для внимания: Как вызвать и удержать интерес к идее, проекту или продукту

Вознаграждения по принципу «если — то» являются внешними, особенно стимулы (если вы сделаете то-то и то-то, то получите вознаграждение). Мы уже знаем: когда нужно, чтобы кто-то обратил внимание на единичную задачу или идею, внешние вознаграждения могут быть эффективными. Но как только задача или идея становится более сложной, внешние вознаграждения теряют эффективность. Это происходит потому, что получение вознаграждения завершает цикл выделения дофамина и опиоида, вызывающих желание и удовольствие. После получения внешнего вознаграждения у нас больше нет стимула продолжать обращать внимание. Чтобы снова начать цикл, говорит Пинк, требуется новое вознаграждение14.

Пинк также считает, что организации пользуются стимулами слишком часто. Работа выполняется, но у сотрудников нет причин совершенствоваться, и удовлетворение работой стремительно падает. Представьте себе работу, на которой у вас нет товарищеских отношений, вы не любите ее или бизнес, которым занимается компания. Единственная причина, по которой вы на ней остаетесь, — это зарплата и премии. Но этого достаточно только для выполнения необходимого минимума — у вас нет дополнительных стимулов стараться и делать больше, чем вы обязаны.

Подозреваю, что многие из вас сталкивались с этим хотя бы раз в жизни или кто-то из ваших друзей попадал в подобную ситуацию. Такая рабочая атмосфера ужасна для сотрудников, и это ужасный способ ведения бизнеса для работодателей. Исследование, проведенное Джеймсом Хартером, ведущим специалистом Gallup по организации труда и благосостоянию, показало, что низкий уровень удовлетворенности работой коррелирует с падением результатов компании в будущем. Иначе говоря, недовольство сотрудников в конце концов ведет к уменьшению прибыли15.

И здесь на передний план выходят внутренние вознаграждения. Это неосязаемое, внутреннее чувство удовлетворения и радости, которое мы испытываем, достигая чего-то или делая что-то, что мы любим. Ребенком я любил читать книги об открытом космосе и солнечной системе в библиотеке (я был просто помешан на космосе). Я поглощал эти книги не потому, что мне предстояла контрольная. Я читал их ради того, чтобы узнавать новое. Я делал это, потому что получал удовольствие, узнавая, как образуются кометы и звезды.

Разница между внешними и внутренними вознаграждениями заключается в мотивации, благодаря которой мы стремимся к каждому из типов вознаграждений. Внешние вознаграждения мотивируют нас сделать что-то или обратить внимание на что-то, чтобы получить вознаграждение. Мы слушаем учителей, чтобы получить хорошие оценки, или работаем сверхурочно за дополнительные деньги. Внутренние же вознаграждения ценны сами по себе — мы обращаем внимание на что-то или действуем потому, что оно того стоит, неважно, ожидает нас внешнее вознаграждение за усилия или нет.

Главное то, что наша мотивация к получению внутреннего вознаграждения вроде чувства удовлетворения является долгосрочной. Мы знаем, что не сможем освоить игру в шахматы или на пианино за один присест — для этого нужны годы, но многие осваивают это искусство. В мозге формируются долгосрочные связи с тем, что внутренне мотивирует нас. Эта долгосрочная мотивация, активированная механизмом желания дофаминовой системы, заставляет нас обращать внимание на вещи, которые помогают достичь желаемого внутреннего вознаграждения. Таким образом, помогая людям найти мотивацию к получению внутреннего вознаграждения, вы привлекаете их внимание.

«Прогресс в мире сводится к мотивированию других людей и самих себя», — рассказала во время нашей беседы Шерил Сэндберг, автор книги «Не бойся действовать»[9] и операционный директор компании Facebook. Когда я спросил, что, на ее взгляд, является главным в привлечении внимания, она ответила просто: «Мотивация»16.

Внутренняя мотивация ведет к внутренним вознаграждениям, которые заставляют нас обращать внимание на то, перед чем бессильны внешние вознаграждения. Возьмем, например, реакцию канадцев на поступок Терри Фокса. У них не было никаких осязаемых вознаграждений за поддержку начинания и благотворительные взносы. Люди, делавшие пожертвования, не получали за это повышение по работе. Вознаграждение имело внутренний характер — удовлетворения оттого, что пожертвования шли на благое дело, было более чем достаточно. Кроме того, есть что-то радостное и приносящее удовлетворение в поддержке пострадавшего вроде Фокса. Мне, например, приятно слышать, что человек, которому не повезло, преодолел трудности и добился успеха. Как предлагать внутренние вознаграждения

Понятно, что подходящие внутренние вознаграждения ведут к продолжительному вниманию. Но что считать внутренним вознаграждением? Как обеспечить внутренние вознаграждения, мотивирующие других и привлекающие их внимание?