Лу Герстнер

У него не было времени на выискивание причин проблем. Нужно было немедленно сосредоточиться на поисках решений и действиях. И Л. Герстнер попросил руководителей подразделений представить 10-страничный отчет о потребностях клиентов, модельном ряде, анализе конкурентной среды, технических перспективах, экономических показателях, проблемах и перспективах. Он делал то, что можно было бы ожидать: объявил о сокращении производства и о новых амбициозных целях. И никто, даже самые жесткие бизнесмены, партнеры компании, ее кредиторы, не смогли сбить его с взятого курса. По словам его коллег, он мыслил на своем новом посту, как в свою бытность когда он был клиентом IBM. Тогда он пользовался услугами IBM не только ради одной покупки или одного пакета обслуживания. Он был их клиентом потому, что знал о высоком качестве их предметно-производственной специализации, богатстве продуктовых линеек, об их инновациях и о легендарной службе работы с покупателями.

После того, как Л. Герстнер досконально изучил компанию, которую ему предстояло поднять по долгу службы, он пришел к выводу, что IBM, несомненно, представляла собой нечто большее, чем простое скопище подразделений, производственных направлений. Он понял, что, единственное, что на самом деле было необходимо IT-индустрии, – это большее число товаров, призванных заполнить рыночные ниши. Важно было, чтобы продукция компании оказывалась на рынке быстрее, и чтобы, что эта продукция вновь заслуживала высокой оценки, так как полностью соответствовала последнему слову техники.

Он сформировал группу ученых, чтобы те выработали направления стратегических исследований на десять лет вперед, с учетом новых приоритетов, и резко увеличил расходы на НИОКР. Возвращение лидерства в кратчайшие сроки стоило IBM больших усилий и больших денег. Но рваться стоило: простой сборщик никогда не получит и сотой доли тех «ненормальных», по выражению Лу Герстнера, прибылей, которые достаются настоящему лидеру – технологическому.

Л. Герстнер выбрал для корпорации новое стратегическое направление – развитие сетевых технологий. Каждодневное следование выбранной стратегии – это как раз то, что отличает лидеров от тех, кто претендует на эту роль. Это сложнейшая художественная работа. Природная интуиция подсказывала ему, что клиенты компании IBM ценят интеграцию. Доверившись ей, в течение первых двух месяцев пребывания в своей должности Герстнер провел серию встреч с ключевыми клиентами и лидерами производств, после чего объявил, что намерении сохранить компанию IBM неделимой. Приняв такое неожиданное для всех решение, Герстнер сразу же объявил и о другом. Он не собирался создавать нового, более глобального представления об IBM. Проведенный Герстнером анализ положения IBM убедил его в том, что приоритетным было не «создание образа», какого-то сказочного, утопического представления о будущем, рисуемом информационными технологиями. Клиенты и акционеры IBM не хотели знать, как собиралась развиваться вычислительная техника. IBM должна была стабилизировать свои финансовое положение, вернуть производство на уровень рентабельности и инициировать первоначальный рост. Ей было необходимо восстановить свои позиции на рынке и связи с клиентами. Она должна была производить больше качественной продукции и поставлять ее на рынок быстрее, чем конкуренты. Все эти шаги являлись необходимым условием для возврата лидерства и упрочения позиций, с которых можно делать шаг в сторону построения нового образа, нового видения бизнеса.