Магия роста малого бизнеса

Так вот: своих подчиненных надобно знать, причем лучше в лицо, если говорить о визуальном распознавании. А в этом могут помочь современные решения в области информационных технологий: видео-конференции в разы повышают качество управленческого контроля и способствует увеличению конечного результата работы каждого обособленного подразделения. Как раз за этими разъяснениями применительно к нашим моторным маслам и развивающимся филиалам я и обратился в ИТ-отдел. Ответ был удручающим: отсутствие оптико-волокнистых отводов к офису, устаревшие серверные установки, древняя АТС не позволяли быстро что-либо предпринять, требовался основательный подход и некоторые вложения. Так родилась в ИТ-отделе концепция технологичного развития компании (Приложение 2.6).

3) уровень регулярного менеджмента

Подойдя к порогу, переступив через который, начинается творческое участие всех руководителей подразделений в процессе становления так называемого «регулярного менеджмента», то есть имеющего место управления процессами и людьми в рутинных рабочих ситуациях и подчиняющийся единым правилам, я разрабатываю и ввожу в действие «Стандарты», которые будут направлять всех начальников отделов по тропе саморегулирования и самоорганизации (Приложение 2.7) и спасут от состояния «кто в лес, кто по дрова», которое в бизнесе имеет, как правило, полу-эйфорийные проявления: округлившиеся глаза, съехавший к левому плечу галстук, ненакрашенные ресницы и вечный немой вопрос, застывший на черных от кофе губах: «А как…»?! Нельзя сказать, что они, начальники, довольны предстоящей ролью, да и помнится мудрейшее китайское изречение: «Это великое испытание – жить в эпоху перемен», но всегда спасает вера в собственный прагматизм, ибо такое испытание только на пользу внутреннему развитию, когда появляется стержень профессиональной уверенности.

Это хорошо, если отдел персонала в компании сформирован «под весь комплект», или хотя бы предполагает наличие, помимо кадровика, оформляющего всю документацию, ещё и рекрутера, ведущего поиск, отбор и адаптацию персонала; и аналитика, контролирующего:

– уровень соответствия сотрудников занимаемым должностям;

– проведение плановых и выборочных аттестаций;

– оптимальность действующих систем материального и нематериального стимулирования, проч.

В моём случае весь отдел был представлен одним менеджером, который пытался совместить, как сельский доктор, стоматологию с акушерством, и это как-то получалось (слава богу, мы всё же в России!). Но при таком раскладе руководители подразделений оказывались не у дел, и толком не могли понять, откуда у них появляются такие бестолковые подчиненные. Я одним махом изменил ситуацию, и вместо дополнительной нагрузки на бедного менеджера по персоналу, пыхтевшей за весь полноценный отдел, отрядил часть её полномочий доблестным начальникам подразделений – чтоб не повадно жаловаться на судьбу было, да и в рамках приобщения к менеджменту тоже, в общем-то: должны же они управлять ресурсами, или только отчеты писать? Так родился знаковый документ – «Положение о кадровой политике» (Приложение 2.8), который стал регулирующим механизмом в отношении всех работников компании.

Переходя к следующему шагу – разработке положений о дирекциях и структурных подразделениях, – я провел предметные беседы со всеми руководителями, чтобы окончательно определить конкретные точки пересечения и взаимодействия в повседневной практике между отделами головного офиса и филиалами, и соответственно отразить их в нормативных актах. Здесь я не буду приводить все положения, их более десяти, лишь для примера включу по одному из уровней – дирекции (Приложение 2.9) и линейного отдела (Приложение 2.10).

Иллюстрация6

ОЛИГАР-Х-РЕНЫ

"Минуй нас пуще всех печалей

И барский гнев, и барская любовь"

А.С. Грибоедов, "Горе от ума"

Он смотрел на меня так пристально и так долго, что я не выдержала и первой отвела взгляд. Но это нисколько не избавило от ощущения, что меня просто нахально раздевают посреди всего офиса, прямо на глазах у всех. Ну и что, что только глазами – всё равно неприятно. Ольге было бы наплевать, а мне нет.

– Вы уверены, что это именно та счёт-фактура? – спросил он.

– Конечно. Это именно та счет-фактура, – подтвердила я и машинальным движением поправила волосы. Зачем? – они и так нормально лежали.

– Я не уверен. Здесь сумма другая.

– Какая «другая»? Товар тот же, а сумма другая?

– Мы несколько раз выписывали один и тот же товар в тот день, только количество разное, потому и сумма другая.

– Ну так вы определитесь, какая именно вам нужна.

– Другая.

Вот заладил. Я порылась в папке исходящих счетов-фактур и нашла ещё одну, выписанную на это предприятие.

– Эта?

– Точно, эта! – он улыбнулся, взял документ, а взамен протянул маленькую тонкую коробочку. – Не серчайте.