Магия роста малого бизнеса

Так, согласно действующему «Положению о бухгалтерском учёте», денежные средства, затраченные на представительскую активность, отражаются в полном объеме – независимо от того, было ли это питание, сопровождающий эскорт или боулинг, но в налоговом учете есть ограничения: подпункт 22 пункта 1 статьи 264 Налогового кодекса РФ гласит, что в составе прочих расходов, связанных с производством и реализацией, учитываются, в том числе, представительские расходы, связанные с официальным приемом и обслуживанием представителей других организаций, участвующих в переговорах в целях установления и поддержания сотрудничества. Указанные расходы учитываются для целей налогообложения в порядке, предусмотренном пунктом 2 статьи 264 Налогового кодекса, в соответствии с которым, к представительским расходам относятся расходы налогоплательщика на официальный прием и (или) обслуживание представителей других организаций, участвующих в переговорах в целях установления и (или) поддержания взаимного сотрудничества, а также участников, прибывших на заседания совета директоров (правления) или иного руководящего органа налогоплательщика, независимо от места проведения указанных мероприятий.

Т.о., к представительским расходам относятся:

– расходы на проведение официального приема (завтрака, обеда или иного аналогичного мероприятия) для указанных лиц, а также официальных лиц организации-налогоплательщика, участвующих в переговорах;

– транспортное обеспечение доставки этих лиц к месту проведения представительского мероприятия и (или) заседания руководящего органа и обратно;

– буфетное обслуживание во время переговоров;

– оплата услуг переводчиков, не состоящих в штате налогоплательщика, по обеспечению перевода во время проведения представительских мероприятий.

Для того что бы указанные затраты учесть в расчете налоговой базы по налогу на прибыль необходимы следующие документы:

– сметы,

– отчеты,

– документы, подтверждающие представительские расходы (накладные на продукты, акты переводчиков и т.д.).

Положение о представительских расходах, пример которого представлении в Приложении 2.13, мы разработали и внедрили для нужд компании, и после этого ни у наших бухгалтеров, ни у руководителей отделов, ни у фискальных органов по сути вопроса к нам претензий не было.

6) 

исполнительская дисциплина

Итак, в целом мы сформировали нормативно-правовую систему внутри компании. Мы довели все новые локальные акты до наших сотрудников и даже провели с ними тренинг на практическое прохождение тех или иных организационных и административных процедур. Наша компания – это уже своего рода маленькое государство с собственными границами, ведущее торговлю с соседними странами, у которых свой уклад, быт и население. Может, законов там и нет, но тогда стоит подумать – нужно ли нам иметь дело с конторой, в которой царит беспредел, разброд и шатание? Точно также нас оценивают и наши партнеры, контрагенты – серьезные игроки на рынке: стоит ли им с нами иметь дело?

Бизнес – это очень серьёзно.

Когда, наконец, генеральный вздохнул свободно – казалось бы, чего ещё не хватает? – вдруг возникает тема: проектов в последнее время поприбавилось и задач, соответственно, тоже; количество вопросов для решения разного рода менеджерами возросло в геометрической прогрессии, и все требуют рассмотрения и движения. Иначе какой смысл во всём? Некоторые проблемы снимаются на уровне дирекций в соответствии с Регламентом делегирования полномочий (Приложение 2.11), а некоторые требуют доведения до результата при непосредственном контроле Самого Главного.

Но он тоже не может разорваться. Что делаем?

Делегируем: поручаем, координируем и контролируем, причем уровень наших менеджеров таков, что они сами инициируют проекты, ведут их и докладывают о результатах. И то верно: мы нанимаем толковых людей не для того, чтобы указывать им, что делать, а чтобы они нам демонстрировали толковые идеи и их воплощение – это знаменитый подход Стива Джобса, оправдавший себя сторицей. Но чтобы наши менеджеры знали, куда и зачем со своими идеями двигаться, а не тыкались, как слепые котята, необходимо предоставить им такой механизм, который гарантировал бы сотрудникам не только быть услышанными, но и идеям – быть реализованными.

Примерно такой управленческий механизм представлен пошагово в Приложении 2.14.

Вот, в общем-то, все те основы регулярного менеджмента, которые позволяют нам в полной мере почувствовать себя уверенно и надежно: быть защищенными изнутри – это куда принципиальнее, чем внешняя среда. С той можно бороться, но чего стоит такая борьба, если постоянно приходится оглядываться на собственные тылы и сомневаться: а вдруг не выдержит, вдруг треснет?

Где тонко – порвётся (с).

Быть конкурентоспособным – это не только иметь лучший товар по лучшим ценам в лучшем месте в лучшее время, но и быть при этом предельно мобильным и организованным, ибо без этого всё лучшее может просто вытечь в щели безответственности, расхлябанности и административной несостоятельности.

Иллюстрация7