Макдональдизация общества 5

Тип человека, нужный Тэйлору, был тем же самым, который, по мнению Форда, лучше всего годится для работы на конвейере. С их точки зрения, подобным людям несложно подчиниться внешнему технологическому контролю и поэтому они просто жаждут такого контроля.

Неудивительно, что подобные воззрения Тэйлора и Форда можно найти и у других предпринимателей: «Есть очевидная ирония в том, что организации, созданные У. Клементом Стойном [основателем „Combined Insurance“] и Рэем Кроком, двумя столь творческими и оригинальными предпринимателями, зависят от желания работников точно следовать детализированной рутине»[472].

Многие виды работ уже перешли под контроль нечеловеческих технологий. В супермаркете, например, кассир некогда должен был прочесть цену, обозначенную на продукте, и ввести ее в кассовый аппарат. Но, как в случае с любой человеческой деятельностью, этот процесс был медленным, и не гарантированным от ошибок. Для решения проблемы многие супермаркеты установили на кассах оптические сканеры, которые «считывают» код, напечатанный на каждом товаре. Каждый код автоматически вводит цену в компьютер, который управляет кассовым аппаратом. Таким образом, эта нечеловеческая технология уменьшила число и сложность задач, выполняемых кассиром. Остались только малоквалифицированные, такие как просканировать ценник товара и положить его в сумку. И даже эти задачи оказались сняты с развитием самообслуживания, когда покупатели сами сканируют ценники и раскладывают свои покупки по сумкам, особенно когда супермаркет предоставляет за это скидку. Другими словами, работа, выполняемая кассиром в супермаркете, хотя она и не исчезла совсем, оказалась «деквалифицированной»; это значит — число навыков, требуемых для этой работы, существенно сократилось.

Нечеловеческие технологии на «фабриках» телемаркетинга могут ограничивать даже больше. Телепродавцам обычно выдают протоколы, которым они должны следовать неукоснительно. В этих протоколах прописано, как поступать при возникновении большинства сложностей. Начальники хоть и избирательно, но внимательно прослушивают их звонки, чтобы убедиться, что служащие правильно выполняли все предписанные процедуры. Те же работники, которые не добрали за данное время продажи или необходимое число звонков от потенциальных покупателей, просто увольняются.

Подобным образом контролируют и «телефонные головы» или работников по обслуживанию клиентов по телефону. Те, кто занимается бронью авиационных компаний (например, «United Airlines») должны вести записи о каждой минуте работы и оправдываться за те моменты, когда они не разговаривали с клиентом. Служащие должны нажимать «туалетную кнопку» на телефоне, чтобы оповещать администрацию о своих намерениях. Начальство сидит в высокой «башне» посреди офиса бронирования, «надзирая, подобно тюремщику, за каждым телодвижением всех операторов в комнате». Они также следят за телефонными переговорами, чтобы быть уверенными в том, что их подчиненные говорят все так, как положено. Этот контроль — часть более широкого процесса «вездесущего контроля, которого становится все больше в самых разнообразных сферах бизнеса, не только в центрах бронирования авиабилетов, но и в службах поддержки или обработки данных, где благодаря компьютерам уровень надзора за служащими достигает изнурительного уровня»[473]. Неудивительно, что клиентам часто попадаются служащие, ведущие себя как автоматы. Как сказал один из работников «United Airlines»: «Мое тело стало продолжением компьютерного терминала, в который я забиваю заказы. Я чувствую, что во мне ничего от меня самого не осталось»[474].

Порой работники телефонной службы поддержки — это настоящие узники. Тюремных арестантов таким образом используют уже многие штаты, и сама идея обсуждается на законодательном уровне во многих других. Ее привлекательность очевидна — заключенные работают за меньшую плату и контролируются гораздо сильнее, чем «телефонные головы», о которых говорилось выше. Как сказал один из менеджеров: «Мне нужны люди, которые были бы все время под рукой»[475].

Многие телемаркетинговые компании занимаются аутсорсингом[476] за границей, «особенно в Индии, где люди настолько отчаянно ищут хорошо оплачиваемую работу, что согласны на тот уровень контроля, который неприемлем где-либо в США. Индийские центры обслуживания имеют множество преимуществ, включая сюда более низкую зарплату, чем в США; наличие англоговорящей, компьютерно-грамотной и дипломированной рабочей силы с высоким уровнем трудовой этики, обладающей значительным опытом и знакомством с бизнес-процессами»[477].