МАЛОЕ ПРЕКРАСНО Экономика, в которой люди имеют значение

Если подразделение пользуется особыми и неизбежными преимуществами, оно должно платить соответствующую ренту, но если ему приходится терпеть неизбежные затруднения, то ему надо предоставлять специальный кредит или субсидии. Такая система может в достаточной мере уравнять шансы разных подразделений быть доходными, и прибыль станет адекватным показателем достигнутого. Если не провести такого уравнивания там, где оно необходимо, подразделения, которым повезло, будут нежиться на пуховой перине, а остальные — ворочаться на гвоздях. Ни к чему хорошему это не приведет — ни в смысле боевого духа, ни в смысле качества работы.

Если организация в соответствии с принципом реабилитации делает доходность первоочередным подотчетным критерием (доходность, скорректированную по необходимости рентами и субсидиями), управление в исключительных случаях становится возможным. В этом случае центр может сосредоточиться на том, чтобы «задавать направление, осуществлять надзор, подгонять или придерживать по необходимости», то есть на функциях, которые, несомненно, нужно осуществлять всегда и в отношении каждого дочернего подразделения.

Ясно определить исключения нетрудно. Существует два исключительных случая, когда центр может вмешаться. Первый имеет место тогда, когда центр и дочернее подразделение не могут прийти к добровольной договоренности о размерах ренты или субсидий, которые следует назначить в данном случае. При таких обстоятельствах центру необходимо провести полную проверку эффективности подразделения, чтобы объективно оценить его реальный потенциал. Второй случай — когда после введения ренты или субсидий подразделению не удается получить прибыль. Руководство подразделения оказывается тогда в опасном положении: если проведенная центром проверка эффективности будет свидетельствовать не в пользу этого руководства, его, возможно, придется сменить.

Третий принцип — принцип идентификации. Все дочерние подразделения, все квазифирмы, должны вести как отчет о прибылях и убытках, так и бухгалтерский баланс. С точки зрения упорядоченности вполне достаточно отчета о прибылях и убытках, ведь он дает сведения о том, приносит данное подразделение финансовую прибыль организации или нет. Но предпринимателю принципиально важно иметь бухгалтерский баланс, даже если он используется только для внутренних нужд. Почему недостаточно вести один только бухгалтерский баланс организации в целом?

Бизнес имеет дело с определенной экономической субстанцией, и эта субстанция уменьшается в результате убытков и увеличивается в результате прибылей. Что происходит с прибылями или убытками подразделения в конце финансового года? Они вливаются в общую сумму счетов организации, а с точки зрения подразделения просто исчезают. В отсутствие платежного баланса или чего-то в этом роде подразделение вступает в новый финансовый год с нулевым балансом. Это никак не может быть правильным.

Успех подразделения должен увеличивать его свободу и финансовый размах, тогда как неудача — в виде убытков — должна вести к ограничениям и сужению возможностей. Хотелось бы поощрять успехи и ставить в худшее положение за неудачи. Платежный баланс позволяет увидеть, как текущие результаты вызывают рост или уменьшение экономической субстанции. Это позволяет всем заинтересованным проследить эффект, оказываемый на субстанцию предпринимаемыми операциями. Прибыли и убытки переходят в новую графу и не стираются. Таким образом, каждая квазифирма должна иметь отдельный платежный баланс, в котором прибыли могут быть показаны как займы, предоставленные центру, а убытки — как займы, взятые у центра. Это имеет очень важное психологическое значение.

Перейду теперь к четвертому принципу, который можно назвать принципом мотивации. Банальный и очевидный трюизм состоит в том, что люди действуют в соответствии со своими мотивами. Вместе с тем для большой организации с ее бюрократическими структурами, с ее дистанционными и обезличенными формами контроля, с множеством абстрактных правил и предписаний и прежде всего с ее относительной непонятностью, вызванной самим ее размером, мотивация — центральная проблема. У руководства на самой вершине нет проблем с мотивацией, но чем ниже по иерархической лестнице, тем эта проблема острее. Здесь не место вдаваться в детали этой обширной и сложной темы.

В современном обществе, олицетворяемом крупномасштабными организациями, этой проблеме уделяется слишком мало внимания. Руководители исходят из того, что люди работают попросту ради денег, ради конверта с зарплатой в конце недели. Несомненно, это до некоторой степени верно. Но любого сбивает с толку и ставит в тупик, когда работник, которого спрашивают, почему на прошлой неделе он проработал только четыре смены, отвечает: «Потому что на зарплату за три смены я не смог бы удовлетворить свои потребности».