Мама, я тимлид!

В моей практике весьма удачным было использование задач, заведомо чуть сложных для кандидата. Я понимала, что человек не сможет решить задачу полностью, но с ее помощью можно было проверить две важные вещи. Первая — как себя поведет человек, которому поручили сложное дело. Если кандидат грустно говорит, что не понимает, как выполнить эту задачу, и просит дать другую, это почти наверняка причина для отказа. Потому что так же он поведет себя после приема на работу: если задача будет сложной, опустит руки и кому-то из команды придется его вечно вытаскивать из ступора. Если же человек начинает задавать уточняющие вопросы и старается составить план действий, это хороший сигнал. Значит, он не пасует перед трудностями и будет стараться превращать непонятные задания в понятные без дополнительных «пинков» от руководства.

Еще, как это ни странно звучит, мне нравится, когда человек откровенно говорит, что он не разбирается в каком-то вопросе. Если кандидат не знает, как выполняется та или иная задача, но изображает эксперта, это очень тревожный сигнал. Есть большая разница, когда человек говорит: «Я не знаю, как решается эта задача, но сейчас подумаю, как можно к ней подойти», или: «Да, это точно надо делать вот так» (при этом не зная, как именно). Когда человек боится признавать, что он чего-то не умеет, вы рискуете в его лице получить бомбу замедленного действия. На старте у вас будет иллюзия, что задача под контролем, а в конце ее выполнения окажется, что сотрудник делал не то, что нужно, просто постеснялся вам об этом сообщить, и вы будете вечно тратить время на переделывание его работы и устранение последствий.

Уделите внимание тому, что человек говорит о своем опыте работы в других компаниях. Если он рассказывает много историй о том, как его выгнали с работы, или о конфликтах, случившихся по вине другой стороны, — одним словом, изображает униженного и оскорбленного человека, уволившегося под грузом обстоятельств, — это звоночек. Весьма вероятно, что он постоянно влипает в неприятные истории, не пытается понять, какова была его роль в конфликте, и просто валит вину на других.

Поинтересуйтесь его прошлой работой: какие реально задачи он выполнял, какие, по его мнению, были самыми интересными, а какие — совсем не интересными.

Обратите внимание, насколько человек умеет слышать то, что вы ему говорите. Часто бывает, что вы задаете вопрос, а кандидат, вместо того чтобы ответить, начинает рассказывать то, что он хочет рассказать. Если человек на собеседовании не пытается понять, что именно вы от него хотите услышать, возможно, в таком же ключе у вас будет проходить обсуждение рабочих вопросов.

В некоторых книгах по менеджменту высказывается мысль, что совершенно нормально проверять, как человек впишется в команду. Мы уже затрагивали этот вопрос в главах о стиле управления, и в этом есть разумное зерно. Важно помнить, что существуют противоположные мнения относительно состава команды: например, иногда считается, что лучше работают коллективы, в которых собраны очень разные люди. Вырастить в команде человека, который будет похож на всех остальных, довольно легко. А вот получить свежий взгляд сложно, если вы заведомо отсекаете всех необычных кандидатов.

То есть, с одной стороны, важно понимать, впишется человек в команду или нет, с другой — не стоит ударяться в крайности, подбирая строго одинаковых сотрудников. При такой кадровой политике вы рискуете упустить много талантливых людей. Я старалась всегда оценивать только те качества, которые нужны человеку непосредственно для работы, а уж поймет он шутки коллег или нет, как по мне, — дело десятое. В конце концов, мы все взрослые люди и подразумевается, что мы в состоянии цивилизованно работать с коллегами, чьи взгляды и вкусы отличаются от наших, не так ли? Ведь одна из ваших обязанностей как руководителя — создавать в команде атмосферу, при которой невозможно представить себе неуспех специалиста из-за его индивидуальных особенностей, не касающихся работы.

И тем не менее я верю в золотое правило найма, о котором мне когда-то сказал мой руководитель Сергей Константинов: «Сомневаешься — не бери». Если кандидат хорошо справился с заданиями, но почему-то вам не нравится, отказать ему в работе — ваше святое право.