Мама, я тимлид!

Есть еще одна причина, по которой растить руководителей в команде полезно. Когда человек вырос в руководителя в своем коллективе, он очень быстро начинает работать в нужном направлении, ведь он погружен в работу и не тратит время на изучение вашей деятельности. Он уже работал с командой, так что знает ее изнутри со всеми личными особенностями коллег. И самое важное: вы хорошо знаете, что собой представляет ваш новый руководитель, со всеми его плюсами и минусами. То есть при необходимости расширить команду вы уже имеете надежного, проверенного в боях человека, которым вы почти наверняка сможете успешно управлять.

Если вы берете руководителя со стороны, это всегда кот в мешке. Вы не можете заранее знать, примет ли его команда, на самом ли деле он хорош в работе или вы совершили ошибку, наняв его, и т. д. Брать руководителя со стороны — отличная идея только в случае, когда вам нужно встряхнуть команду и серьезно поменять подход к работе. Если в работе команды вас все устраивает, свой человек, скорее всего, будет работать на позиции руководителя лучше, чем кандидат извне.

17 Выращивание руководителей Кто нам подойдет и как проверить

Поговорим о том, какие специалисты могут вырасти в хороших руководителей. И какие заведомо не могут.

Есть простая мысль: человек не может организовать команду, если он не в состоянии организовать себя. Стиль работы человека отражается на том, как будет работать его команда. Допустим, у вас есть талантливый сотрудник, который прекрасно выполняет задачи, но никогда не укладывается в сроки. Угадайте, что будет происходить в его команде? В целом вам, конечно, ничто не мешает поручить ему роль руководителя, но будьте готовы к тому, что отвечать за сроки будет кто-то другой. Возможно, придется приставить к команде отдельного менеджера, который сможет задать нужный ритм работы, и то не факт, что ему удастся оспаривать сроки выполнения задач, которые будут исходить от вечно опаздывающего руководителя.

Еще одна ценная мысль: не всякий хороший специалист может стать хорошим руководителем. Помимо наличия у человека знаний в конкретной области, нужно смотреть на то, как он ладит с людьми, умеет ли он работать с новичками, договариваться с коллегами.

Отличный способ проверить человека — сделать его наставником какого-то начинающего специалиста. Это может быть кто-то из команды, новичок или стажер. Поручите им задачу, обговорите, что ее выполнением займется младший сотрудник, а наставник будет помогает ему — объяснять непонятное и направлять ход работы. А вы понаблюдаете со стороны, чтобы получить ответы на вопросы:

• Умеет ли ваш сотрудник понятно объяснять задачу новым людям? Не упускает ли он важных деталей?

• Может ли человек правильно разбивать задачу на части? Умеет ли поэтапно принимать работу у своего подопечного?

• Пытаются ли они уложиться в сроки? Насколько сильно их первоначальная оценка задачи соответствует тому, что вышло в итоге?

Помимо этих формальных факторов, обращайте внимание и на то, как происходит человеческое взаимодействие. Как себя чувствует ваш условный стажер, нет ли у него ощущения, что его бросили, что задача непосильная или что он вообще не очень понимает, чего от него хотят.

Если по некоторым пунктам поначалу ответы будут скорее отрицательными, это нормально. Важно подмечать неудачные моменты в работе и разбирать их с вашим подчиненным. Когда человек готов стать руководителем, он должен со второй или третьей попытки уловить правильный стиль работы и исправить недочеты в своих действиях.

Такой формат разового наставничества — прекрасный способ проверить, насколько ваш сотрудник способен руководить кем-либо. Если он в состоянии управлять одним человеком, с большой вероятностью он справится и с небольшой командой.

Старайтесь не обещать человеку повышение, если вы не успели проверить его «в бою». Я сама наступала на эти грабли и никому не рекомендую повторять мои ошибки. Мне как-то досталась команда, с которой я до этого не работала, и очень скоро встал вопрос о том, кого назначить руководителем группы разработчиков. Предыдущий руководитель оставил мне рекомендации и сказал, что один из специалистов отлично работает и прекрасно подошел бы ему на замену. Сотрудник, по всей видимости, знал, что его ценят, и завел со мной разговор о повышении. Я по неопытности обрадовалась, сказала, что мы как раз ищем подходящего человека, и пообещала ему эту должность.