Мама, я тимлид!

Выход из этой ситуации — как можно быстрее вырастить одного из подчиненных в своего заместителя или попробовать найти такого человека вне команды. Даже если на проекте все задачи рутинные, для хорошего специалиста мотивацией присоединиться к вам будет возможность управлять начинающими сотрудниками, получить опыт руководства, и она перекроет то, что непосредственно рабочие задачи ему малоинтересны.

Другая крайность при комплектации команды — набрать исключительно сильных специалистов. Такую конфигурацию я называю «пауки в банке». Это случается, когда вы работаете над сложным проектом и вам нужны только лучшие. Или если ваши сотрудники выросли в команде и достигли высокого уровня профессионализма. Очевидно, что при управлении такой командой риск не в том, что работа будет сделана плохо. Самое сложное здесь — столкновение амбиций ваших подчиненных. Очень вероятно, что они будут сильно конкурировать, спорить, тянуть одеяло на себя и т. д.

Лучшее, что вы можете сделать в такой ситуации, это жестко поделить рабочие задачи таким образом, чтобы «серые зоны» ваших крутых сотрудников не пересекались. В такой команде очень важно уделять внимание личным особенностям участников: звездная болезнь в сочетании с конфликтностью может образовать гремучую смесь. Неплохой выход — присоединить к команде какого-то очень миролюбивого человека, который может уступать другим в профессионализме, но будет смягчать конфликты. Иногда наличие в команде середнячка выгодно оттеняет профессионализм опытных сотрудников и помогает им почувствовать свою крутость.

3 Когда и зачем вам нужны стажеры (и когда не нужны)

В принципе, вы уже сами можете догадаться, когда в команде нужны стажеры, а когда иметь их вредно. К сказанному выше добавлю: каждый новый сотрудник сначала снижает эффективность команды, а потом начинает приносить пользу. Потеря эффективности вначале происходит, потому что нового человека надо ввести в курс дела. Первое время он ничего не знает и не понимает, и кто-то из команды должен вместо выполнения своих задач заниматься обучением новенького. Если мы говорим о неопытных специалистах, то времени на обучение придется тратить довольно много.

Один из руководителей, с которым я беседовала, поделился впечатлениями о ситуации, когда им резко понадобилось увеличить команду: «Мы писали код вчетвером, объем работы увеличивался, и нам нужно было вырастить команду в два-три раза. Мы быстро наняли четырех сотрудников, и я с грустью отмечал, что, если бы мы продолжали работать вчетвером, мы бы закрывали задачи быстрее, чем ввосьмером. Со временем мы перестроили процессы под большую команду, наняли еще людей, и производительность выросла. Но в первое время было довольно тоскливо».

Итак, случаи, когда ни в коем случае нельзя нанимать начинающих специалистов:

• Ваша команда зажата в жесткие сроки выполнения задач, и вы не можете позволить себе даже временное снижение производительности.

• В вашей команде уже довольно много младших специалистов, и нового просто некому обучать. Или руководитель есть, но он не выдержит дополнительной нагрузки в виде наставничества.

• Ваша команда делает сложный проект, и нет подходящих задач, на которых можно тренировать неопытных людей.

А теперь ситуации, когда взять стажеров будет полезно:

• У вас много несложных задач, и ваши опытные сотрудники сильно заскучали.

• В команде есть человек, который хотел бы стать руководителем, и ему нужно тренироваться управлять людьми.

• Имеется небольшой запас времени для выполнения проекта, и есть возможность обучать начинающего специалиста.

Теперь, когда мы прояснили условия для найма стажеров, зададим главный вопрос: зачем они вообще нужны? Действительно, совершенно непонятно, зачем заниматься «благотворительностью», не проще ли нанять опытных сотрудников, чтобы они сразу начали работать на всю катушку? У меня есть несколько мыслей по этому поводу.

Начну с того, что я сама начинала свою карьеру со стажировки. И в конечном счете десять лет проработала в компании, где выросла в руководителя службы, в подчинении у которого несколько руководителей групп разработки. Трое стажеров выросли в руководителей групп и служб на моих глазах. Двое — в старших специалистов и проработали в компании более восьми лет.

Когда вы нанимаете человека на старте его карьеры, вы, как правило, получаете очень лояльного сотрудника. Для многих молодых людей первая работа превращается в некое подобие семьи. Начиная с низшей должности и постепенно вырастая, они «прикипают» к команде и компании и не особо стремятся искать новое место.