Мама, я тимлид!

После разговора я поручила ему большую задачу и, чтобы он потихоньку начал вживаться в новую роль, назначила напарника. Но во время работы дела пошли не так хорошо, как ожидалось, несмотря на отличные рекомендации. Мне пришлось честно сказать сотруднику, что мне не понравился его стиль работы и что я боюсь доверить ему руководство командой разработки. Он расстроился и в скором времени уволился. Скорее всего, если бы я сразу отказала ему в повышении, он бы тоже уволился, поскольку хотел стать руководителем и при отсутствии перспектив искал бы варианты в других компаниях. Но по крайней мере мы бы расстались без обид.

Для проверки, годится ли сотрудник на роль руководителя, нужно двигаться итеративно и закреплять за человеком только те зоны ответственности, в которых он себя хорошо показал. Необязательно сразу выделять потенциальному руководителю команду, сначала можно попросить его помочь проводить собеседования, потом назначить ответственным за какой-то значимый проект. Во многих компаниях практикуется организация временных проектных команд, где есть технический лидер, который при этом административно не является руководителем команды, и можно заранее с ним обговорить, что роль технического руководителя — временная, только в рамках проекта.

18 Выращивание руководителей Почему нельзя передать права понарошку

Когда вы назначаете человека руководить какой-то частью команды, важно на самом деле передать ему всю власть. Один из моих подчиненных сразу после того, как его назначили руководителем группы, сказал мне: «Я не понимаю, я тут руководитель или нет. Вы меня как будто посадили на колени и кормите с ложки манной кашей, потому что боитесь, что я сам не справлюсь». Моя ошибка заключалась в том, что я назначила человека руководить, но по привычке продолжала чересчур активно вмешиваться в дела команды. Ни в коем случае этого не делайте, даже если сомневаетесь, все ли у команды будет хорошо с новым человеком во главе. Да, вы можете (и должны) за ними присматривать, но все же делайте это максимально незаметно для команды. Хоть каждый день проводите встречи с новым руководителем и «сверяйте часы», но все важные решения в зоне его ответственности он должен принимать сам.

Во-первых, если вы отдали руководство «наполовину» и все равно везде суете свой нос, то подрываете авторитет нового начальника: «Ну да, ну да, ты наш новый босс, видим, как твой руководитель тебе ничего не может доверить». Во-вторых, вы никогда не узнаете, какие решения человек принимал бы без вашего вмешательства, самостоятельно. Если вы все время прикрываете тыл, у нового лидера меньше ответственности за его решения и он будет думать немного иначе, чем в «боевых» условиях. Он в меньшей степени будет бояться совершить ошибку, зная, что вы рядом. Лавры за хорошо выполненную работу тоже будут доставаться непонятно кому: то ли новый лидер команды постарался, то ли это ваша заслуга. Одним словом, ничего никому не понятно и все страдают.

Когда вы назначаете человека руководить, очень строго очертите зону его влияния: за что он теперь отвечает, какие провалы будут его провалами и какие достижения будут его достижениями. Поручите человеку выполнение задачи и оставьте его с командой в покое, проверяйте только результат работы, хорошо или плохо они справились.

Иногда полезно даже позволить людям совершать некритичные ошибки. Мы уже говорили о праве совершать ошибки, это применимо и в данной ситуации.

Создаем слаженную команду

1 Мотивация специалиста: легкие, комфортные и хардкорные задачи

Многие исследователи, изучавшие работу креативных людей, упоминают состояние потока, когда человек полностью погружен в задачу и на пике вдохновения самозабвенно на протяжении многих часов может решать ее, ни на что не отвлекаясь. В состоянии потока человек максимально продуктивен и, что еще важнее, может испытывать настоящее счастье. Чтобы войти в это чудесное состояние, нужно иметь подходящую задачу.