Management по-русски. Технология эффективного управления в малом бизнесе

Этап роста. Фирма набирает обороты. С ростом продаж/производства увеличивается количество сотрудников и начинает формироваться организационная структура.

Приток новых людей размывает первоначальную команду и требует установления правил, формальных процедур управления.

Появляется потребность в четком разделении труда и обозначении границ ответственности между сотрудниками и подразделениями.

Прием персонала происходит не системно, а «под проблему»: есть проблема – принимают нового сотрудника или целый отдел. Затраты особенно не считают.

Легко открываются новые юридические лица «для расширения бизнеса».

Размер оплаты труда вспомогательных подразделений становится адекватен рыночной, их сотрудники неохотно соглашаются на переработки.

В коммерческих подразделениях на данном этапе мотивация направлена на мощный рост продаж. В этот период менеджеры по продажам и их руководители могут получать доходы, в разы превышающие сложившийся на рынке уровень. Царит атмосфера азарта, клиентоориентированность максимальная.

Доходы фирмы растут и значительно перекрывают растущие расходы. Имеется избыток «кэш» – денег на расчетных счетах и в кассе. У руководителей бизнеса и в коммерческих подразделениях наблюдается эйфория и «головокружение от успехов».

Этап зрелости (стабилизации). Продажи достигли некоторого потолка и стабилизировались. Организация по инерции предыдущего этапа разрослась и стала трудноуправляемой и очень затратной.

Эффективность архитектуры холдинговой структуры начинает вызывать сомнения.

Расходы на персонал, содержание офиса и т. п. зашкаливают и очевидно необоснованны.

В коммерческих подразделениях система мотивации становится рыночной – сотрудники зарабатывают примерно столько же, сколько их коллеги из конкурирующих фирм. Энтузиазм теперь присутствует только у новых сотрудников, затем сходит на нет.

Теряется клиентоориентированность – давно работающие менеджеры начинают вести себя свысока во взаимоотношениях с клиентами.

Во вспомогательных подразделениях атмосфера рутинного труда. Сотрудники категорически отказываются от переработок. Появляется почва для межличностных конфликтов.

Организационная структура громоздкая, неэффективная. Руководители начинают задумываться об оптимизации и поиске внутренних резервов.

Периодически ощущается недостаток финансов, появляются кассовые разрывы – отсутствие денег в нужный момент времени для оплаты плановых расходов. Руководители изучают возможность привлечения кредитов и займов.

Важной темой становится управленческий учет и его достоверность. Начинают внедрять учетные программы, систему бюджетирования.