Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций

2. Можем ли мы предложить такую ценность, которая создаст потребителю большие выгоды или низкие цены по сравнению с другими компаниями данной отрасли? Пример авиакомпании Virgin, которая смогла побаловать своих пассажиров массажем и маникюром, – это образец стратегии, основанной на стремлении создать как можно больше выгод для своих клиентов. Или же обратите внимание на стратегию компании Zara, копирующей подиумные модели модной одежды и предлагающей их потребителям дешевле и быстрее, чем сами дизайнеры, выводящие свои произведения на рынок. Кривые создания ценности – это хороший способ создать четкую дифференциацию ценности своего торгового предложения. График кривой создания ценности безошибочно показывает, в каком месте ценность предложения компании обретает дифференциацию.

3. Можем ли мы существенно изменить сеть создания ценности для данной отрасли, намного уменьшив затраты? Компания Dell в бизнесе персональных компьютеров, Formula 1 в гостиничном деле и IKEA в розничной торговле мебелью – это примеры компаний, достигших подобной цели.

Четыре вопроса о ценности предложения и эти три вопроса помогают осмыслить возможности для маркетинговых инноваций в той или иной отрасли. А использование трех видов ценности для внедрения инноваций показывает, что они не являются только полем деятельности научно-технического и опытно-конструкторского отдела и сотрудников компании по разработке продукта. В создание инноваций могут также внести большой вклад маркетологи и стратеги, изучая факты плохого обслуживания или недовольства каких-то сегментов потребителей, предлагая новые кривые ценностей и переосмысляя ценностные сети данной отрасли.

Используйте три вида ценности как возможность для роста

План стратегического роста компании может быть разработан благодаря комбинации трех вопросов о маркетинговых инновациях, представленных в предыдущем разделе, и глубокому пониманию модели трех видов ценности. Осмысление того, где именно потребители лишены обслуживания, помогает найти рынки и отрасли, которыми должна заниматься компания, то есть ответить на вопрос: «Кого нужно обслуживать?» Четкая формула успеха и экономическая логика создают потенциал, для того чтобы обрести кардинально отличающуюся от других ценность предложения и помочь определить, «что предлагать». Кроме того, сеть создания ценности, или ответ на вопрос: «Как доставить ценность?», заключает в себе и временной компонент (когда и на какие рынки перейти), и механизмы достижения этих рынков (как туда попасть), что дает импульс роста для компании (рис. 2.4).

Основатель авиакомпании easyJet Стелиус Хаджи-Иоанну организовал, по меньшей мере, еще два новых бизнеса с использованием инноваций. EasyInternetcafe – это первая в мире сеть больших интернет-кафе. Они работают круглосуточно, разбросаны по всей Европе (но есть и в Нью-Йорке), предлагают клиентам высокоскоростной Интернет на плоских экранах по цене около 1 евро за час. EasyCar – это компания по прокату автомобилей, принимающая заявки только через Интернет и предлагающая, по крайней мере, на первых порах, исключительно автомобили Mersedes А-класса по низкой цене – 9 евро в день.

Безусловно, Стелиус привнес в эти два своих бизнеса многие из идей, которые уже практиковались в работе easyJet. Он постоянно спрашивал себя: «В чем заключаются суть нашей компетентности (вещи, которые мы знаем), стратегические активы (вещи, которыми мы владеем) и основные процессы (вещи, которые мы делаем)? Главная компетентность EasyGroup состоит в осмыслении сети создания ценности отрасли, благодаря которому значительно снижаются затраты этой компании. Ее стратегический актив – это бренд «easy», ставший популярным среди потребителей. Ее основные процессы – гибкие управляемые системы ценообразования. Все это – уникальные характеристики данной компании, создающей потребительскую ценность. И все это может быть перенесено в другие бизнесы. Это основа для роста и диверсификации компании.

Я использовал в качестве примера группу компаний easyGroup, чтобы продемонстрировать стратегическую сегментацию в сравнении с сегментацией рынка, а также показать, каким образом используется модель трех видов ценности для создания роста и внедрения инноваций. Разумеется, я не хочу сказать, что у easyGroup нет своих собственных проблем. Так, компания EasyInternetcafes все еще находится в поиске прибыльной модели бизнеса. Компания easyJet все еще отлаживает работу после поглощения авиакомпании GO. Кроме того, компании easyJet и easyCar отказались от использования одного типа авиалайнера или автомобиля. Наличие лишь одного поставщика делало компанию его заложником, когда поднимался вопрос о приобретении дополнительных транспортных средств. По этой причине глава группы компаний Стелиус Хаджи-Иоанну снизил эксплуатационные расходы с помощью более низкой закупочной стоимости авиалайнеров или автомобилей. Для того чтобы узнать, к каким результатам приведет это решение, потребуется некоторое время.

Заключение