Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций

Для того чтобы связать управление командами по изучению и развитию потребителей, менеджментом бизнес-единиц и деятельностью международных представительств, производитель должен сформулировать и затем распределить ответственность за все действия продавцов, касающиеся системы управления глобальными клиентами. Следует также определить, какие действия будут согласованы на всех уровнях, какие частично согласованы, какие будут осуществляться на местном уровне с учетом общей координации или полностью местной структурой.

Производители, которые успешно сотрудничают с ритейлерами по всему миру, ведут длительную подготовительную работу, прежде чем встретиться с ними для выработки совместной стратегии.

Один из производителей фасованных товаров перед работой с клиентом проводит со своими сотрудниками двухдневный семинар, на котором потребитель анализируется, и ему дается оценка. Лишь для одного своего клиента, розничной сети Carrefour, компания устраивает семинары в 33 странах. Обсуждаются успехи компании, достигнутые в процессе совместной работы с этим ритейлером за минувший год, оцениваются потенциальные возможности и существующие проблемы сотрудничества. Участники семинара проводят SWOT-анализ[8] деятельности Carrefour, на основании которого проводится оживленная дискуссия о том, какой стратегии следует придерживаться Carrefour в последующие три года. Итогом этого семинара становится отчет о прибылях и убытках от сотрудничества с сетью Carrefour на мировом уровне, в пределах стран и на уровне брендов. Таким образом, менеджер по управлению глобальными клиентами может идти на встречу с компанией Carrefour во всеоружии – он хорошо подготовлен и знает цели компании в сотрудничестве с Carrefour на уровне отдельных стран и брендов.

Наиболее продуктивное партнерство, в котором выигрывают обе стороны, основывается на согласованной деятельности в вопросах, касающихся обеих сторон. Они должны полностью принять общую оценочную ведомость, в которой определены ключевые показатели эффективности совместной работы. Например, фирму-производителя товара может интересовать проникновение на рынок, ассортимент товара, частота покупок, рост продаж и развитие системы скидок. В то же время ритейлер заботится о запасах товара, оборачиваемости складских помещений, скидках, выполнении заказов, продажах и управлении местами на торговых площадях.

Рис. 5.5. Совместное планирование с мировыми ритейлерами

Обычно оба партнера стремятся достичь определенного успеха в качественных и количественных показателях. Количественные показатели обычно сводятся к увеличению продаж брендов поставщика в соответствующих категориях товаров. К качественным показателям можно отнести продвижение продукта в мировом масштабе, как, скажем, презентации нескольких брендов во всех странах. В ответ фирма-производитель может предложить определенные скидки и поддержку. Затем раз в месяц или в квартал, в зависимости от объема торговли, товаропроизводитель и ритейлер встречаются для обсуждения накопившейся информации и мониторинга совместной работы.

Развитие информационного обеспечения

Однажды, в самом начале моей работы с мировыми ритейлерами, я столкнулся с любопытной ситуацией. Директор крупной международной фирмы-производителя вышел из себя, из-за того что его сотрудники не могли сказать хотя бы приблизительно, сколько прибыли было получено от продаж зарубежному розничному торговцу, который только что стал требовать установления единых цен.

Результаты одного из исследований показали, что только 11 % производителей могут оценить реальные издержки на обслуживание ими международных ритейлеров, несмотря на свою обеспеченность сложными и дорогостоящими информационными системами. Большинство компаний, измеряющих прибыльность глобальных рынков сбыта, перерассчитывают стоимость товара по стандартной схеме, а не получают ее на основе произведенных затрат. Поэтому они не могут точно определить обоснованный уровень прибыли и расходов для мирового потребителя.

Тогда я имел дело с международным поставщиком товаров сети Carrefour. Менеджер по универсальной системе расчетов должен был обсудить условия сделки с Carrefour, но не мог определить объем своих продаж по всему миру, касающихся сети Carrefour. Производитель вел подсчет по странам и по группам продуктов, но не по клиентам, приобретающим товары из линейки продуктов или совершающим покупки в определенной стране. Он мог бы собрать сведения о прибыли сам, но в ряде африканских стран поставщик продавал товар компании Carrefour через агентов, которые не сообщали менеджеру о результатах продаж. Поэтому ему пришлось доверять информации о мировых продажах компании-производителя, предоставленной компанией Carrefour. Как можно вести переговоры без достоверных базовых сведений? Это все равно, что управлять самолетом без прибора, определяющего высоту.