Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций

В конечном счете, потребитель получает продукт, который является совокупным результатом работы специалистов разных отделов. Их команды занимаются разработкой новых продуктов, привлечением клиентов, выполнением заказов и т. п. В такой команде всегда есть номинальный начальник, но фактически роль лидера переходит от одного участника команды к другому. Все зависит от знаний и той проблемы, решением которой команда занимается в данный момент. В наши дни подобные команды действительно выполняют львиную долю работы в компаниях на их пути к процветанию.

Маркетинг в сетевой организации

От специалистов и экспертов организации, входящей в сетевую структуру, требуется умение общаться с представителями других отделов и профессионалами из других стран. Именно поэтому компании делают ставку на интеграцию, а не на специализацию. Между тем, традиционно в маркетинге более высоко ценятся навыки узкопрофессиональные, а не знания понемногу обо всем. Не зря же достоинством среди специалистов по маркетингу считается стремление узнать как можно больше о самых узких областях теории и практики. Более всего эта чрезмерная специализация бросается в глаза в бизнес-школах. Академические исследования в маркетинге обычно имеют дело с абстрактными, понятными только посвященным, проблемами, а уж о методиках и говорить не приходится. Эти научные изыскания покидают стратегические области, углубляясь в вопросы тактические. Любой человек, который посетит научную конференцию по маркетингу, услышит множество докладов, посвященных «продвижению», однако на самом деле речь идет всего лишь о снижении цен. То, что должно было быть «сферой планов», превратилось в «сферу сделок». Вместе с тем, факультеты маркетинга, будто конвейеры больших заводов, продолжают выпускать тысячи специалистов. Они находят работу в основном в сфере продаж, и мало что могут сказать по поводу того, что действительно интересует руководителей компаний.

Маркетинг, погрузившись в углубленное изучение отдельных проблем, не стремится стать во главе крупных проектов развития бизнеса. А между тем советы директоров спонсируют создание команд, зачастую международных, из специалистов разных профилей, которые разрабатывают новые проекты. Так, нестандартные обязанности сотрудников отделов управления способствовали внедрению идей реинжиниринга и всеобщего управления качеством (Total Quality Management – TQM). Финансовые отделы успешно применили на практике концепцию добавленной экономической стоимости (EVA), а также теории слияния и поглощения, а сотрудники отделов бухгалтерского учета стали лидерами по внедрению «Сбалансированной системы показателей» (Balanced Scorecard). Что может маркетинг, если он вообще на что-то способен?

Маркетинг как движущая сила развития

Маркетологи должны отстраниться от решения тактических задач, ограниченных концепцией «четырех P», и сосредоточиться на инициативах, касающихся развития всей компании. Лишь в этом случае они будут достойны внимания высшего руководства. Маркетологи повысят свой вес в компании, если станут лидерами внедрения новых проектов. Маркетинг никогда не должен находиться в плену тактических задач. Маркетингу необходимо подняться до решения проблем, от которых зависит судьба компании.

Топ-менеджеры в определенный момент времени могут сосредоточиться только на нескольких больших проектах. Поэтому они выбирают такие инициативы, которые приводят к подъему сразу нескольких показателей – улучшению сервиса, снижению цен, повышению качества, лучшему пониманию запросов потребителя и более эффективному процессу общения с клиентом. По этой причине маркетологи должны заниматься проблемами, связанными с большим количеством продуктов, стран, брендов, каналов распределения и их использованием. Истинные лидеры развития обязаны думать одновременно о множестве аспектов и на нескольких уровнях.