Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций

Третья глава книги рассказывает о том, какие изменения необходимо провести внутри организации, намеревающейся перейти от продажи продуктов к созданию решений для клиентов. Продажа решений создает много вопросов, которые, как правило, ложатся на плечи руководителя компании. Каким образом можно изменить образ мышления компании, чтобы перейти от разработки «лучших» продуктов к решению проблем клиентов? Каким образом мы можем координировать работу в масштабах всей компании, в том числе работу тех отделов, которые традиционно конкурируют друг с другом? Каким образом мы можем определить ценность решений для клиентов, а затем установить на эти решения цену для продажи?

Фирмы, стремящиеся предоставить решения для клиентов, оказываются между двух огней – им необходимо создавать решения, в которых по-настоящему нуждаются клиенты, и в то же время получать прибыль. И в какой-то момент таким компаниям приходится посмотреть правде в глаза. А правда заключается в том, что если нужды клиента будут учитываться беспристрастно, то в них следует включать продукты и услуги конкурентов. Кроме того, предоставляя решения потребителям, продавец вынужден нести дополнительную нагрузку по затратам, поскольку он приспосабливается к нуждам своих клиентов. При этом многие клиенты считают, что им полагаются скидки при покупке большого количества товара.

От уменьшения количества каналов распределения к их росту

Каналы распределения сегодня находятся в постоянном движении. Многие традиционные каналы сходят на нет, и в то же время появляются новые. Корпорация Dell в индустрии персональных компьютеров и компания First Direct в сфере страхового бизнеса заняли лидирующие позиции на рынке своей отрасли, применив стратегии прямого распределения[1]. А известный специалист по инвестициям Чарльз Шваб пошел по другому пути и создал «финансовый супермаркет», сосредоточив усилия на каналах распределения в инвестиционной сфере, обычно выстроенной вертикально. Предложив огромный выбор взаимных фондов из большого числа поставщиков, Шваб повысил уровень обслуживания независимых инвесторов.

Стремительное развитие Интернета привело к появлению множества новых разнообразных каналов распределения. Они были созданы такими компаниями, как Amazon, eBay, ebookers.com, FreeMarkets, Kazaa, NCsoft’s Lineage и priceline.com. В большинстве этих онлайн и оффлайн каналов, как правило, используются новые технологии. Они зачастую работают эффективнее, и охват клиентов значительно шире. В некоторых случаях, скажем, в сфере продаж музыкальных записей, их невероятный успех и повсеместное распространение весьма существенно изменили саму модель ведения бизнеса в данной отрасли.

А вот автомобилестроение или сфера оказания финансовых услуг, а также такие компании, как Caterpillar, Delta и Compaq, подчеркивают свою приверженность традиционным каналам распределения и не желают менять сложившуюся систему распространения. Так, за последние 100 лет продукты автомобилестроения изменились кардинально, а система распространения осталась практически той же самой. Автомобильные дилеры, как и многие существующие сети распространения, защищены от новых веяний контрактами с довольно жесткими условиями.

Требования руководителей компаний, настаивающих на росте прибыли, в сочетании с большей эффективностью и охватом новых форматов распределения не позволяют компаниям игнорировать эти новые быстро развивающиеся каналы. Например, компания Levi’s долгое время с пренебрежением относилась к розничным сетям, торгующим товарами смешанного ассортимента, таким как Wal-Mart или Tesco. Она даже подавала на них иски в суд за то, что они продавали джинсы Levi’s со скидкой. Но затем в Levi’s поняли, что более пренебрегать этими торговыми сетями уже невозможно, и разработали новую линию джинсов специально для подобных супермаркетов и розничных торговых сетей.

В четвертой главе рассматривается проблема модификации существующих сетей распределения и перехода компаний к использованию новых быстрорастущих каналов, за которыми, разумеется, будущее. Решения об изменении системы распространения принимаются не за один день, и они должны быть юридически подкреплены, поэтому при миграции каналов фирме приходится решать ряд вопросов, находящихся в сфере интересов ее руководителя. Должна ли фирма первой внедрить новые каналы распределения, или же ей следует понаблюдать за опытом других компаний в этой сфере и затем быстренько последовать примеру первопроходцев? Каким образом компания может перейти к новым каналам распределения, не оставляя управление существующими каналами? Как преодолеть противоречия, неминуемо возникающие при управлении и теми, и другими каналами?