Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций

От поглощения брендов к их усовершенствованию

Крупные дистрибьюторы используют свое влияние, ущемляя поставщиков, и предприимчиво толкают их к различным методам продвижения продаж, плате за выделение торгового места, выплате компенсаций в случае неудачных продаж, не говоря уже об обычных уступках в цене. В результате этого маркетологи все больше занимаются различными формами продвижения. В 1997 году в супермаркетах США для ряда товаров объем продаж в промо-акциях составлял большой процент от продаж в целом – 35 % для хлеба, 36 % для памперсов и 62 % для охлажденного апельсинового сока. Аналогичным образом товары, проданные с уценкой, 30 лет назад приносившие лишь 8 % от общих продаж в супермаркетах, сейчас уже составляют до 20 % от продаж.

Даже потребительские товары длительного пользования не являются исключением. К примеру, три крупнейшие американские автомобильные компании получают от продажи одного автомобиля прибыль 3764 доллара, или 14 % от продажной цены автомобиля. Без сильного бренда или конкурентоспособного продукта даже краткосрочные промо-акции могут потерпеть крах. Так произошло осенью 2001 года, когда эти три компании увлеченно рекламировали свой новый беспроцентный кредит, чтобы привлечь покупателей в свои автосалоны. Покупатели пришли, полюбовались автомобилями, но купили в основном Toyota и Honda, хотя японские компании ничего такого не предлагали. Неудивительно, что глава Chrysler Дитер Цетше, который пытался уклониться от участия своей компании в этом проекте, позже сказал: «Я воспринимал это как наркотик. Он может дать вам облегчение на короткое время, но наносит невероятный вред в долгосрочной перспективе».

Руководители компаний задаются вопросом, почему маркетинговые отделы делают упор, в первую очередь, на краткосрочные стимулы для продаж, а не на долгосрочные инвестиции в создание ценности торговой марки. Почему розничным торговцам так успешно удается оказывать давление на производителей в части предоставления им скидок? Ответ кроется, главным образом, в том обстоятельстве, что бренды сегодня плодятся, как грибы. Такие компании, как Akzo Nobel, Electrolux, General Motors, Goodyear и Unilever, до недавнего времени имели в своих портфелях слишком много брендов, большая часть которых была приобретена за долгие годы работы путем поглощений. В то время как порт фель каждой компании содержит сильные мировые бренды, в нем есть также значительное количество слабых, малоизвестных брендов.

Дистрибьюторы и розничные торговцы успешно сталкивают нос к носу слабые бренды производителей и делают фабричные марки своими заложниками. Руководители компаний требуют от маркетологов, чтобы те самым жестким образом проверили портфель брендов компании и затем избавились от слабых брендов, продав или соединив их с другими. Затем необходимо сосредоточиться на тех немногих брендах, которые действительно обладают устойчивыми отличиями.

В шестой главе рассматривается процесс преобразования портфеля брендов, переход от поглощения брендов к их усовершенствованию. Как компания решает, от какого бренда отказаться? Какова роль каждого бренда в портфеле брендов? Как можно объединить бренды?

Проблема заключается в следующем: как отказаться от малозначительных брендов, не теряя при этом связанных с ними клиентов и продаж. Успешное усовершенствование брендов должно идти по пути хорошей перетряски их портфеля. Тогда продажи и прибыли начнут расти, поскольку компания вплотную займется оставшимися брендами.

От следования законам рынка к формированию этих законов

Самым главным для руководителя является рост компании на основе внедрения инноваций. Каждый из них хорошо понимает, что без инноваций компании рискуют остановиться в своем развитии, а также лишиться прибылей в долгосрочной перспективе. Поэтому руководители направляют значительные ресурсы на то, чтобы вывести на рынок новые продукты. По оценкам, в 2003 году в США появилось 30 тысяч новых продуктов только в сфере фасованных товаров. Несмотря на то что на запуск уходит от 20 до 50 млн долларов, примерно 90 % новых предложений терпят неудачу. К сожалению, большинство этих новых продуктов появились на свет в результате постепенного усовершенствования уже существующих продуктов. Подобные инновации касаются создания новых ассортиментных линий, расширения ассортимента, добавления в продукт какой-то изюминки или усовершенствования уже существующих продуктов. На самом деле, по-настоящему «новыми для мира» являются менее 10 % из всех появляющихся продуктов. Неудивительно, что от 50 до 80 % потребителей в Соединенных Штатах и Западной Европе считают, что за 2003–2004 годы никто не сделал по-настоящему инновационных предложений в самых разных сферах – как в жилищном строительстве, производстве одежды или мебели, так и в области страхования, медицинского обслуживания, образования или государственного управления.