Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций

Занимаясь вопросами внедрения инноваций, наиболее интересных для руководителей, маркетологи совершают две ошибки. Во-первых, они зачастую истолковывают понятие «инновация» слишком узко, просто как разработку нового продукта. Во-вторых, большинство маркетологов считают, что эта работа должна начинаться с исследования запросов потребителя. Между тем, такой подход – это просто следование законам рынка, и его результатом, как правило, становится поверхностное улучшение продукта, а не создание качественно новых решений в бизнесе.

Руководители настаивают на том, чтобы инновации стали составной частью каждого нового продукта, услуги или даже процесса работы. Если выражаться точнее, руководители хотят кардинально новых идей, которые изменят принципы рынка. За примерами далеко ходить не приходится – мобильные телефоны нового поколения NTT DoCoMo i-mode[3], игровая приставка Sony Playstation, кофе-машины Nespresso от компании Nestle и модная одежда от Zara – все это современные продукты по доступным ценам, которые устанавливают иные правила игры в бизнесе и раздвигают границы. Подобные инновации, меняющие принципы рынка, зачастую рождают у клиента новые запросы, в то время как раньше всякие новшества следовали законам рынка и удовлетворяли уже существующие потребности покупателя.

В седьмой главе рассматриваются преобразования, необходимые при переходе к формированию принципов рынка. В ней ставятся вопросы, весьма важные для руководителей, которые намерены усовершенствовать свою отрасль с помощью внедрения инноваций. Какие процессы способствуют появлению значительных инновационных проектов? Какие маркетинговые стратегии необходимы для изменения правил на рынке? Как одновременно управлять развитием компании и в то же время в корне менять ее сущность под давлением инновационного процесса?

Проблема заключается в том, что необходимо соблюдать оптимальный баланс между удовлетворением существующих запросов клиентов и изучением новых потребностей. В то же время не следует отходить слишком далеко от тех нужд, которые есть у потребителей сегодня.

От маркетинга на уровне стратегических бизнес-единиц к корпоративному маркетингу

В большинстве компаний с помощью маркетинга традиционно решают тактические вопросы на основе концепции «четырех P». Поэтому маркетингу предназначили роль на уровне стратегических бизнес-единиц. Отдел маркетинга, вместо того чтобы стать партнером руководителя в разработке стратегии компании, все чаще берет на себя работу по краткосрочному стимулированию спроса. По этой причине очень редко корпоративному маркетингу придается большое значение.

В наши дни многие руководители считают, что маркетинг терпит неудачу на уровне выработки стратегии потому, что усилия маркетологов не увязаны со стратегическими целями и со стратегией фирмы в целом. Менеджеры, от которых требуют результатов, и которые сталкиваются с множеством новых сложных проблем, часто ищут быстрых решений. Вместо того чтобы создавать ценность для потребителей на долгосрочную перспективу и вносить свой вклад в формулу успеха компании, маркетологи пытаются увеличить долю рынка и продаж. В ход идут сомнительные краткосрочные приемы – они увеличивают количество промо-акций, нагружают продавцов, перекладывают работу по учету товара на дистрибьюторов. Такой подход дает лишь нестойкие результаты и на очень короткое время. Причина низкой продуктивности маркетинга часто скрывается в чрезмерном использовании краткосрочных тактических приемов и излишнем внимании к привлечению клиентов и увеличению доли рынка. В то же время мало внимания обращается на прибыль. Скажем больше: руководители компаний частенько сомневаются в том, приносит ли маркетинг какие-либо плюсы вообще. Руководитель одной компании пищевых добавок как-то сказал мне: «Мы тратим все деньги на маркетинг и какие же результаты мы можем показать? Возможно, я был бы доволен, если бы мы, по крайне мере, были конкурентоспособными в плане цен, но мы сейчас держим верх только по затратам».

Руководители хотят видеть отдел маркетинга в качестве стратегического партнера, и во многих компаниях вводят должность директора по маркетингу, так как маркетологи на уровне стратегических бизнес-единиц не имеют достаточного влияния, для того чтобы стать лидерами маркетинговых проектов, затрагивающих несколько стратегических бизнес-единиц. Инициативы по развитию, такие как усовершенствование портфеля брендов, кардинально новые идеи, меняющие рынок, продажа решений или глобальное партнерство по распространению, требуют, чтобы в качестве их движущей силы выступал корпоративный маркетинг.