Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций

Ингвар Кампрад открыл свой мебельный магазин розничной торговли IKEA в 1950 году. Сейчас на него работают 70 тысяч человек, компания представлена в 30 странах, а ее оборот составляет 11 млрд евро. IKEA не сочла нужным влиться в общий поток традиционных элитных мебельных магазинов полного цикла, обслуживающих городских жителей среднего возраста, а сосредоточилась на молодых людях и новых семьях. Для этих клиентов IKEA предложила скандинавский дизайн и имидж, широкий ассортимент, немедленное получение покупки, приятную атмосферу шопинга и низкие цены. В обмен на это потребитель обслуживал себя сам, сам собирал мебель и мог сам увезти покупки домой. Рис. 7.3 показывает, как подобные IKEA компании делают резкие скачки вперед в плане потребительской ценности, вместо того чтобы покорно придерживаться политики Международной организации по стандартизации.

Рис. 7.2. Типы стратегических инноваций

Усиление потребительской ценности может быть вызвано прорывом либо в технологии, либо в маркетинге. Успех таких компаний, как IKEA, в меньшей степени связан с новыми технологиями. Скорее, они энергично используют уже существующие технологии, привлекая их к обслуживанию клиента в непривычной манере. Секрет успеха фирм, управляющих рынком, заключается в том, что они создают и предоставляют ряд преимуществ и в тоже время сокращают те неудобства и компромиссы, на которые приходится идти покупателям, чтобы получить ту или иную выгоду. Они создают продукт или услугу, которые сильно превосходят ожидания клиента и доступные альтернативы, тем самым совершенствуя свою отрасль.

Рис. 7.3. Изменения в потребительской ценности IKEA

Сеть создания ценности включает сочетание различных видов деятельности по созданию, производству и предоставлению ценности предложения для потребителя. IKEA не сочла нужным предложить новую ценность путем простого улучшения традиционной модели бизнеса в магазинах мебели, то есть не стала тратить огромные средства на дорогих и независимых дизайнеров, дорогостоящую мебель ручного производства, на транспортировку и хранение готовых изделий. IKEA не стала заниматься бизнесом, не имеющим целостной системы маркетинга, несущего большие затраты на аренду дорогостоящих помещений для магазинов, на проведение выставок и доставку мебели клиенту. IKEA серь езно изменила модель бизнеса. Как сказал исполнительный директор IKEA Андерс Дахлвиг, «большинство компаний делали то же самое, что и другие, или старались в каких-то аспектах делать это чуть лучше. Мы начали работать совершенно по-другому».

Таблица 7.1

Уникальная цепочка ценности IKEA

Источник. Хавьер Гилберт «Достижение исключительной конкурентоспособности» (презентация в IMO, Луизиана, Швейцария, 1997 год).

Как показано в табл. 7.1, уникальная сеть создания ценности IKEA включает в себя отдел собственных дизайнеров, работающих на основе разумных цен, модульный принцип сборки, производство комплектующих в большом объеме, наличие товарного запаса деталей (а не более дорогостоящей готовой продукции), компьютеризацию логистики, скандинавский имидж, относительно недорогое размещение на окраинах городов, простые выставочные средства, в то время как доставка и сборка мебели предоставлены самому клиенту. Для того чтобы эффективно скопировать ценность торгового предложения от IKEA, фирмам, работающим по традиционной схеме, пришлось бы демонтировать существующую сеть создания ценности.

Поскольку ценность торгового предложения более заметна на рынке, в то время как сеть создания ценности сложнее разглядеть, конкуренты часто упускают всю важность последней. Без изучения уникальной сети создания ценности участники рынка едва ли смогут быстро скопировать какие-либо преимущества, полученные от резкого прорыва вперед в развитии ценности торгового предложения. По этой причине фирмы, управляющие рынком, меняющие правила игры, внедряют инновации в обоих направлениях, представленных в табл. 7.2. Уникальная сеть создания ценности обеспечивает более стабильное преимущество. Потенциальным конкурентам потребуется время, чтобы приобрести необходимые знания и навыки, а также подобрать необходимых партнеров как внутри своей организации, так и вне ее. Только в этом случае можно воспроизвести такую уникальную ценностную архитектуру.

Четыре направления деятельности компаний на рынке

В дополнение к общему управлению рынком можно выделить три других направления деятельности: ориентация на продажи, ориентация на рынки и ориентация на потребителей.

Ориентация на продажи. Такая компания рассматривает маркетинг как средство для продажи того, что она производит. В этих компаниях (часто это предприятия, предоставляющие коммунальные услуги, монополии и некоторые крупные промышленники) маркетинг и реализация товара тождественны.