Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций

В книгах о маркетинге зачастую речь идет о маркетинговых стратегиях на уровне отдельных бизнес-единиц, но мало пишется о роли маркетинга на уровне корпорации в целом. Это, видимо, одна из причин, по которой многие не привыкли рассматривать маркетинг как крупномасштабную деятельность, поэтому маркетинговые отделы чаще создаются на уровне стратегических бизнес-единиц или в подразделениях компании в разных странах, чем в головном офисе компании.

Редкие компании имеют в составе высшего руководства наряду с финансовым директором и директором по производству директора по маркетингу, который оказывает влияние на генерального директора и стратегию корпорации.

Раньше маркетинговая работа проводилась главным образом на уровне территориальных подразделений, но в последнее время всё больше фирм занимаются маркетингом на уровне корпорации в целом. Должность директора по маркетингу появилась в самых разных компаниях, таких, например, как Coca-Cola, Nokia, KPN Qwest, Pizza Hut и Reuters.

Между тем, многие топ-менеджеры всё еще сомневаются, так ли уж необходима в компании должность директора по маркетингу и нужно ли создавать большой маркетинговый отдел в головном офисе. Они не уверены в том, что работа маркетингового подразделения в масштабе компании в целом создаст новую ценность. Однако чем многообразнее деятельность компании, чем большим количеством брендов наполнен ее портфель, тем более децентрализована ее организационная структура, и тем легче руководителям увидеть преимущества корпоративного маркетинга.

Роль корпоративного центра

Если маркетинг преодолеет привычные рамки бизнес-единиц, он сможет играть важную роль на уровне корпоративной стратегии. Корпоративный маркетинг должен помочь руководителю предприятия ответить на следующие три стратегических вопроса.

1. Выбор портфеля. Каким видом бизнеса мы должны заниматься? Обычно компании создают свои портфели бизнесов, выстраивая бизнес-единицы по типу матриц. Как, скажем, матрицы Boston Consulting Group или матрица General Electric, построенные в форме двухмерных моделей. Одно измерение отражает привлекательность рынка, а другое конкурентоспособность.

Компании по-разному используют матрицу. Некоторые многоотраслевые компании стремятся обрести баланс в своем портфеле, состоящем из самых разнообразных бизнесов – и из тех, которые приносят стабильный доход и из «восходящих звезд», «знаков вопроса» и так далее. Другие имеют особые правила, как например, General Electric, требующая, чтобы каждый ее бизнес занимал только первое или второе место на рынке, в противном случае руководитель должен «исправить положение, закрыть бизнес или продать его!»

2. Взаимоотношения внутри портфеля. Какую дополнительную ценность должны давать друг другу наши различные направления бизнеса? Какие связи между бизнесами способствуют успешной совместной деятельности, чтобы приносить выгоду отдельным единицам как части целого?

Корпорация Disney внутри своего портфеля ищет пути для взаимодействия фильмов, музыки, парков развлечений, продажи розничных товаров, создания программного обеспечения и телевизионного бизнеса. Многие компании пытаются добиться экономии за счет увеличения масштабов своего бизнеса, а также разделяя между разными направлениями деятельности затраты на различные операции, такие как закупки, производство и реклама.

3. «Родительские навыки». Какую ценность добавляет корпоративный центр? Существует понятие «родительское преимущество». Оно заключается в том, что родительская компания добавляет к своему портфолио особую ценность. В этом случае любая отдельная бизнес-единица имеет большую ценность как составная часть данного «родителя», нежели как часть другого «родителя» или как отдельная единица. «Родительское преимущество» проявляет компания, обладающая уникальными возможностями, ресурсами, навыками, опытом или доступом к людям, принимающим ключевые решения в бизнесе для помощи отдельным бизнес-единицам. Примером такого «родительского преимущества» может служить рынок Индии в период между 1960 и 1990 годами, когда он жестко регулировался властями, а для ведения той или иной деятельности требовалось получение лицензии правительства. В то время в Индии возникли крупные бизнес-конгломераты, объединяющие в себе самые разные виды бизнесов. Разные предприятия вошли в эти конгломераты благодаря «родительскому преимуществу», то есть у них появилась возможность подступиться к чиновникам, от которых что-то зависело. После того как рынок стал свободным, эти объединения избавились от многих бизнес-единиц, чтобы сосредоточиться на нескольких основных для себя видах деятельности.