Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций

Можем ли мы увеличить свою долю в покупках потребителя, предлагая различные товары или внедряя инновационные решения для определенных сегментов потребительского рынка? Можем ли мы добавить продукт в корпоративный портфель? Компании Citibank и Travelers объединились для предложения каждому клиенту и различных банковских услуг, и кредитных карт, и услуг страхования. Сеть Amazon оперативно добавляет товарные категории для регулирования своей потребительской базы, насчитывающей 25 млн человек. С помощью совместных усилий и экономического регулирования корпоративный маркетинг может создать сложные комплекты товаров и услуг для развития отношений с клиентами. Идущие снизу инициативы обычно включают в себя развитие навыков, которые помогают понять жизненные ценности каждого клиента и подсчитать затраты на его обслуживание. На основании такого анализа можно исключать нерентабельных потребителей из портфеля, особенно тогда, когда предложение различных товаров и услуг, а также инициативы по продаже решений таким клиентам не принесли успеха. Сейчас многие банки, компании, работающие с кредитными картами, и фирмы, предоставляющие телекоммуникационные услуги, избавляются от тех клиентов, которые никогда не приносят прибыль.

Объединение рынков

Корпоративный маркетинг может объединить персонал службы маркетинга региональных подразделений, для того чтобы использовать экономию от масштаба и охвата. Вместо деления рынка на сегменты по различным странам компании развивают сегменты рынка на общеевропейской основе. Например, на территории 11 стран Евросоюза существуют в той или иной степени четыре международных сегмента рынка, связанных с продажей йогурта. Один из этих сегментов, касающийся здравоохранения и инноваций, охватывает приблизительно 26 % потребителей йогурта в Дании, Германии и Великобритании, 18 % – в Ирландии и Нидерландах, около 7,5 % в Бельгии и Греции и 3–5 % – во Франции, Италии, Португалии и Испании. В результате можно разрабатывать определенные сорта йогуртов и присваивать бренды в каждом из этих четырех сегментов рынка, а не для каждой страны в отдельности. Это существенно сократит этап разработки продукта и позволит объединить рекламную продукцию.

Могут ли бизнес-единицы передавать друг другу знание рынков, не присутствуя на них? Например, ритейлер BQ с сетью магазинов самообслуживания традиционно использовал для торговли одноэтажные строения, в которых товары располагались на стеллажах до самого потолка. В Китае покупатели часто не могли дотянуться до нужного им товара, китайцы в основном ниже ростом, чем европейцы, поэтому им приходилось обращаться за помощью к сотрудникам, а это не вписывалось в формат магазина самообслуживания. В результате для китайских подразделений BQ были разработаны двухэтажные магазины, и затем это новшество было перенесено на родной рынок BQ в Великобританию. К тому же это помогло справиться с растущими ценами на недвижимость и жесткими ограничениями в планировании. Рынки развивающихся стран заслуживают более пристального внимания в плане возможностей для роста.

Рынки развивающихся стран как основа развития

Компании могут чувствовать себя весьма комфортно с существующими потребителями на освоенных территориях. Они ограничивают инициативы, направленные на рост, и выжимают как можно больше из проработанных сегментов. Зачастую компании и их конкуренты приходят к одному и тому же результату, обходя стороной неиспользованные возможности. Для того чтобы расширить свою клиентскую базу, компаниям, несомненно, придется внимательно присмотреться к массовым рынкам развивающихся стран.

Нацельтесь на растущего массового потребителя рынков развивающихся стран

В развитых странах компании столкнулись с чрезвычайно серьезной проблемой. Низкая рождаемость в Северной Америке, Японии и Западной Европе привела к старению населения, а прирост населения существенно ограничен. Особенно в этом смысле показательна Европа, где в течение следующих двух десятилетий соотношение активно работающего населения к пенсионерам снизится с 4 к 1 до 2 к 1. В определенных отраслях, таких как здравоохранение, дома престарелых и организация досуга, эта цифра будет расти, но в других ситуация останется напряженной.

Компании склонны ставить перед собой амбициозные цели. Ожидания роста на 10–15 % в год весьма распространены, даже когда общий рост промышленности не превышает 3–5 %. А если мы объединим пятилетний прогноз пяти-шести самых главных игроков какой-либо одной отрасли, то получится, что в ней ожидается удвоение объема продаж к концу этого периода. Поскольку фирма не может бесконечно повышать цены или продавать больше шампуня для укрепления волос, чем требуется, то и реализовать такого рода планы невозможно на рынках развитых стран. Конечно, совершенствование товара помогает, но устойчивое улучшение – редкое явление для зарекомендовавших себя товаров на сформированных рынках.