Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика

Как правило, в выборе сферы бизнеса действующая компания исходит из сложившейся практики (раз она существует, значит, уже чем-то занимается). Но ни одной компании не запрещено открытие новых продуктовых направлений.

Иногда товарный рынок выбирается по принципу «от противного» – компания определяет сферы, от которых ей лучше отказаться, так как такого рода решения позволяют ей сэкономить ресурсы и добиться успеха на других рынках.

2. Уровень инвестиций. Компания определяет для себя подходы к инвестированию в бизнес в соответствии со следующими концептуальными подходами (наиболее распространенные варианты):

• инвестиции в рост (или вход на товарный рынок);

• инвестиции в укрепление (или удержание) занятых позиций;

• эксплуатация («доение») бизнеса посредством минимизации инвестиций;

• возвращение максимально возможного объема активов для ликвидации или дивестиции (продажи) бизнеса.

3. Функциональные стратегии, необходимые для конкуренции на выбранном товарном рынке. Конкретный способ конкуренции обычно характеризуется одной или несколькими функциональными стратегиями, например:

• продуктовой (по товарам или услугам) стратегией;

• коммуникативной стратегией;

• ценовой стратегией;

• стратегией распределения;

• производственной стратегией;

• информационной стратегией;

• стратегией сегментирования;

• глобальной стратегией;

• Интернетом.

Как мы видим, приведенные выше функциональные стратегии имеют заданную конкретную направленность. Однако следует иметь в виду важнейшую вещь: нельзя сказать (и осуществить): «Мы применяем товарную стратегию». Рабочая стратегия должна быть предельно конкретизирована. Если компания выбирает какой-либо один из типов или комплекс функциональных стратегий, менеджеры компании должны понимать, в чем именно (цели, решения, действия, прогнозы и пр.) они состоят, иначе попытки стратегического управления будут бессмысленными.

4. Обеспечивающие устойчивые конкурентные преимущества (УКП) стратегические активы или компетенции, на которых базируется бизнес-стратегия.

• стратегические компетенции – стратегически значимые для бизнес-единицы определенные направления деятельности, в которых она наиболее сильна (например, для банка – ипотечное кредитование или формирование репутации компании).

• под стратегическими активами понимаются некие ресурсы (например, для сервисной компании – наличие бренда или пула лояльных потребителей), превосходящие по своим параметрам аналогичные ресурсы конкурентов.

В процессе формулирования стратегии по этой составляющей необходимо учитывать издержки и технические возможности создания или поддержания активов и/или компетенций, составляющих основу УКП.

Следующие два элемента бизнес-стратегии присущи организациям, использующим так называемые стратегии корпоративного центра (то есть стратегии, которые могут применяться к многопрофильным компаниям с целью создания корпоративного преимущества вдобавок к конкурентным преимуществам, обеспеченным стратегиями каждой из бизнес-единиц).

Стратегии корпоративного центра пользовались популярностью в международном менеджменте и маркетинге начиная с 60-х годов прошлого века. Многие выдающиеся авторы (Ansoff, Porter и т. п.) посвятили свои труды разработкам и детальному анализу методов управления корпоративным центром.

Однако годы практики показали весьма ограниченную состоятельность применения такого рода стратегий (наиболее известная работа в области анализа применения стратегий корпоративного центра – [36]). Результатом одиннадцатилетних исследований этих ученых из Эшрид-ского центра стратегического менеджмента стало признание того, что «в то время как несколько преуспевающих “родителей” в многопрофильных компаниях создают стоимость, подавляющее большинство ее разрушает».

Несколько позже мы вернемся к особенностям и уместным вариантам применения стратегий корпоративного центра, а пока приведем оставшиеся два элемента.

5. Распределение ресурсов между бизнес-единицами. Аллокализации подлежат генерируемые внутри или вне компании финансовые ресурсы, а также (для большинства сервисных компаний) помещения, оборудование и персонал. Даже в небольшой фирме решение о распределении ресурсов может играть ключевую роль в стратегии бизнеса в целом.