Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика

В завершение анализа конкурентных позиций рекомендуется свести выводы, полученные при анализе проекций, в табличную форму для обобщения. Формат таблицы представлен ниже (табл. 11.10). Желательно расставить бизнес-сегменты в соответствии с рейтингом, который определяют сквозные выводы по ним (1 – самый стратегически привлекательный).

Таблица 11.10

Консолидация проекций. Стратегические векторы

На основании данных проекционного анализа построим результирующую таблицу (табл. 11.11), где изложим все выводы и рекомендации, которые формируют многомерное видение положения компании на конкурентном рынке.

Таблица 11.11

Конкурентные позиции компании

Мы выполнили анализ конкурентных позиций сервисной компании, используя такие простые инструменты, как сегментация, рентабельность и относительная доля рынка. Но этих данных пока недостаточно для того, чтобы построить полноценные стратегии для каждого из бизнес-сегментов. Необходимо понять, что же лежит в основе силы или слабости конкурентных позиций, что позволит нам изменить ситуацию, на что мы сможем опереться, а что нам следует кардинально пересмотреть. Поэтому перейдем к следующему этапу.

11.4. Устойчивые конкурентные преимущества и ключевые компетенции

Теперь перейдем к оценке навыков и способностей сервисной компании, определяющих конкурентные позиции бизнес-сегментов. Это позволит выявить, насколько выбранные нами в предыдущем разделе векторы развития подкреплены имеющейся базой, а также определить направления внутреннего развития и совершенствования.

Стратегия предусматривает создание множества функциональных стратегий и существование множества стратегических векторов. Однако успех определяют не только актуальные (на момент проведения анализа) конкурентные позиции и методы ведения конкурентной борьбы. В основе конкуренции лежат активы и компетенции, позволяющие компании использовать те или иные стратегии. Стратегия должна базироваться на определенных активах и компетенциях компании, в отсутствие которых УКП вряд ли суждена долгая жизнь. Также важен уровень и природа защищенности от копирования основными конкурентами.

Как правило, сервисные компании, имеющее в своем составе маркетинговую службу, не испытывает проблем с формулированием УКП и выявлением ключевых компетенций, если, конечно, маркетинговая служба справляется со своими обязанностями. Компании, где этих данных еще нет, могут получить их экспертным методом. Авторы сформулировали круг вопросов, ответы на которые позволяют построить комплекс, пригодный для выполнения без помощи профессиональных маркетологов. Однако количество экспертов не должно быть менее трех человек. Итак, для выявления факторов, определяющих ключевые компетенции бизнес-сегментов компании, необходимо развернуто и точно ответить на следующие вопросы по каждому из бизнес-сегментов:

• что особенно хорошо делает бизнес-сегмент;

• что ценят потребители;

• какие навыки и активы лежат в основе успеха;

• насколько редки эти основные деловые способности (по рынку);

• насколько для нас опасны конкуренты, копирующие основные деловые способности;

• как усложнить копирование.

По сути это должно быть то, что первично (интуитивно) осознается потребителями и сотрудниками компании. Желательно привлекать к экспертному исследованию не только сотрудников компании (кстати, рекомендуется привлекать контактный персонал, подразделения снабжения и т. п., а не делать акцент на собственнике и высшем руководстве), а также сторонних экспертов.

Полученные данные следует обработать на предмет выявления пересечений. Хорошим вариантом является сбалансированная компания, бизнес-сегменты которой обладают общими факторами, определяющими ключевые компетенции, различаясь только в области специализаций по профильным направлениям (например, оснащенность оборудованием, наличие технологий, особенности поставок).

Обобщив свой опыт, авторы выявили ориентирочный перечень навыков и активов, актуальных для компании, среди которых:

• системы подготовки кадров;

• квалификация персонала;

• сервис;

• бренд;

• техническое оснащение;

• пул лояльных клиентов.

В своей книге [21] Д. А. Аакер приводит гораздо более широкий перечень вариантов компонентов УКП, возможных для использования применительно к бизнес-сегментам компании. Мы предлагаем оценить (как это сделано в табл. 11.12) наличие тех или иных из них, адекватно описывающих ситуацию в анализируемой компании, по четырехбалльной шкале от 0 (компонент отсутствует) до 3. Подобный анализ позволяет выявить слабые звенья в построении УКП компании, что приведет к определению направления усилий по совершенствованию и усилению УКП и определить стратегии в этой области.

Таблица 11.12

Устойчивые конкурентные преимущества бизнес-сегментов компании (пример)