Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика

«частным» образом – прогноз может быть как пессимистичным, так и оптимистичным. Здесь уже требуется скрупулезная работа по выявлению взаимосвязей между потребителями и их «частными» специалистами. В различных отраслях «частники» имеют разные характеристики, поэтому сегмент может быть оценен как интересный или непригодный только после его тщательного изучения. А дальше – комплекс маркетинга, направленный на замещение; имеют возможность получить услугу бесплатно – порадуемся за них. Хотя и здесь все не так плохо. Однако этот сегмент редко проходит по критерию размерности, поэтому вряд ли стоит уделять ему столько же времени и сил, сколько, например, предыдущему; не хотят потреблять – если таких потенциальных потребителей много, то это – стратегический сегмент. Если мало – не стоит тратить время на убеждение. Желательно численно оценить размеры этого потребительского сегмента. Кроме всего прочего, нужно принимать во внимание природу «нехотения». Может оказаться, что причиной этого является неверная информация о предлагаемой услуге или просто отсутствие информации. Нужно разбираться как можно более тщательно;

не нуждаются в услуге – если вообще не нуждаются, то эту часть сегмента мы не рассматриваем. Если не нуждаются сейчас и сегмент велик – то это тоже стратегический сегмент.

Рис. 11.6. Структура потребления услуг

Мы видим, что почти любой из сегментов может оказаться стратегическим. Нужно только не ошибиться с анализом всего этого великолепия.

Мы определили основную идею сегментации, но нам также необходимо знать, кем являются потенциальные потребители, чего ожидают от компании, какие мотивации и особенности покупательского поведения им присущи.

Подробное рассмотрение процесса сегментации и используемых в нем критериев изложено в главе 2. Здесь мы остановимся на критериях, которые будут определять соответствие предложения потребностям потенциальных клиентов, а также оценке возможностей компании по обеспечению этих потребностей.

Для понимания векторов в работе со стратегическим сегментом существует простой, но эффективный метод, называемый гребешковым анализом (Сomb analysis). Данные для его выполнения традиционно получают из стандартизированных интервью с представителями потенциальных и фактических клиентов компании на предмет выявления и количественной оценки покупательских критериев (например, по шкале от 1 (неважно) до 5 (существенно) баллов).

Интервью состоит из двух частей:

1) оценка запросов или ожиданий (что хотели бы видеть);

2) оценка существующей практики (эта часть касается фактических клиентов и заочных представлений о компании потенциальных потребителей).

Также полезно провести интервью сотрудников различных иерархических уровней на предмет выявления их видения. Последний компонент также важен в силу того, что представление внутри компании может существенно отличаться от представления потребителей. По сути предлагаемая техника направлена на выявление разрывов в модели качества услуги (Па-расурамана-Зейтамля-Берри), которую мы рассматривали в главе 4.

Далее основные критерии, влияющие на принятие решения потенциальных (находящихся в состоянии принятия решения и не имеющих опыта потребления) потребителей, сопоставляются с баллами по анализируемой компании, как это сделано в табл. 11.15 и на рис. 11.7.

Таблица 11.15 Рейтинг критериев принятия решения (пример)[16]

Рис. 11.7. Гребешковый анализ компании, конкурентов и ожиданий потенциальных потребителей по покупательским критериям (пример)

Как мы видим на диаграмме, построенной для некоей «примерной» сервисной компании, в восприятии потенциальных потребителей она имеет преимущества перед конкурентами. Разумеется, далеко не все безоблачно, но по семи из одиннадцати воспринимаемых потенциальными потребителями критериев, которые они понимают для себя как критерии первостепенной важности, «примерная» сервисная компания имеет преимущества перед конкурирующими предложениями.

Неудивительно, что, анализируя восприятие потенциальными потребителями критериев сервисной компании, услугами которой они еще не пользовались, мы видим, что отрыв от кривой «ожиданий» весьма существенен по критериям, носящим эмпирический характер. В тех же случаях, где информация о компании может уже присутствовать (например, «гарантия на проведенные работы»), кривые находятся достаточно близко друг от друга.

Тем не менее после проведения анализа мы должны признать, что ни анализируемая («примерная») компания, ни ее конкуренты не доносят должным образом информацию о своих возможностях и преимуществах до потенциальных потребителей. Так, при правильно организованной и сбалансированной рекламной и PR-кампании провалов в области квалификации персонала, уровня используемого оборудования и технологий и пр. могло бы не быть. Что, в свою очередь, сказалось бы самым положительным образом на интегральных критериях типа «уверенность в качестве услуги».