Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика

При их наличии построение стратегий в отношении конкурентов не составит труда. Но помните, что конкурентная борьба идет по большей части на поле потребителей, а не на поле прямого взаимодействия между конкурентами. Это распространенная ошибка, не следует ее допускать.

11.8. Обобщение выводов по многопрофильному анализу

Этот этап резюмирует все компоненты рыночной деятельности компании, рассмотренные выше. По обобщенным данным формируются единые выводы и определяются стратегии поведения. Для выполнения этих работ можно воспользоваться форматом, представленным в табл. 11.16.

Таблица 11.16

Основные выводы по стратегиям бизнес-сегментов компании

11.9. Увеличение прибыли в краткосрочном периоде

11.9. Увеличение прибыли в краткосрочном периоде

В зависимости от результатов, полученных на предыдущем этапе, можно определить направления быстрого увеличения прибыли (как мы помним, получение прибыли является основной целью деятельности любой коммерческой организации). В таблице 11.17 представлена форма для оценки возможностей увеличения прибыли, которая актуальна практически для любого бизнеса.

Естественно, подробное рассмотрение предлагаемых вариантов является предметом дальнейшей детальной работы, которая уже не относится напрямую к вопросам формирования стратегий.

Таблица 11.17

Общая оценка возможностей увеличения прибыли ([49], адаптировано)

11.10. Увеличение прибыли в долгосрочном периоде

Долгосрочное увеличение прибыли практически всегда основывается на одном или нескольких из следующих направлений действий [49, адаптировано]:

1) действия, направленные на увеличение доли рынка в тех сегментах, в которых сервисная компания присутствует на данный момент:

• снизить цены;

• создать дополнительные свойства, ценность, сервис и качество;

• устранить конкурента (путем поглощения, что маловероятно, или заставить его уйти из сегмента – нереалистичный для России путь);

• инвестировать в больших объемах и более разумно, чем конкуренты;

2) действия, связанные с конкуренцией «на новый лад», то есть изменение основы конкуренции в ваших ключевых сегментах, практически всегда подразумевающее изменение затратной базы:

• разработать радикальные способы снижения издержек в каждом виде деятельности;

• выявить и применять на практике все случаи, когда «меньше» могло бы означать «лучше»;

• взять под себя и «монополизировать» наиболее дорогую часть выполняемых в отрасли операций;

• использовать информационные технологии и Интернет;

• реально ориентироваться на потребности целевых сегментов;

• создавать принципиально новые услуги или товары;

• конкурировать в области экологии, уровня социальной ответственности и т. п.;

• заимствовать пригодные интересные идеи из других отраслей или стран;

3) действия, направленные на выход в новые сегменты, в которых компания на данный момент не работает:

• принять решение о возможности использования имеющейся затратной базы в новом сегменте;

• принять решение о возможности использования имеющихся навыков в новом сегменте;

• начать работу в области новых услуг или товаров, которые потенциальные покупатели из новых сегментов хотели бы приобрести;

• продумать альтернативные методы использования имеющихся технологий;

• определить сегменты, в которых работают конкуренты компании, но она сама не работает;

• изучить характеристики предложения в новых сегментах;

• изучить возможности партнерских отношений с лидерами новых сегментов;

4) действия, направленные на изменение общей затратной базы компании;

5) действия, направленные на развитие навыков компании и способности к обучению.

11.11. Выбор стратегии корпоративного центра

Вопрос о необходимости выбора стратегий корпоративного центра применительно к сервисным компаниям имеет ряд серьезных ограничений и противопоказаний. Кроме того, в большинстве случаев их организационная структура не предусматривает наличия корпоративного центра во всей полноте смысла этого термина.[17] По сути, обычно в наличии имеется несколько самостоятельных бизнес-единиц, отличающихся друг от друга достаточно существенно не только по маркетинговым показателям, но и по организационным подструктурам. Портфельное управление, как правило, отсутствует, поэтому применимость стратегий корпоративного центра в России весьма и весьма сомнительна.