Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика

Мы четко видим стратегические векторы, которые позволят компании оптимизировать цели и направленность мероприятий по продвижению, а также брендингу. Фактически рекламная и PR-деятельность сервисной компании должна быть направлена на минимизацию разрывов между кривой «ожиданий» и кривой «состояния». При этом нужно обращать внимание в первую очередь на те критерии, по которым конкуренты опережают компанию.

Аналогичный анализ проводится и для фактических клиентов. Здесь у нас будет присутствовать та же кривая «ожиданий», что и на предыдущем рисунке, кривая «состояния» (полученная уже от фактических клиентов), кривая конкурентов (данные для которой берутся из результатов мониторинга конкурентов), а также кривая «менеджеров» (внутренней самооценки).

^{Сложность выполнения гребешкового анализа по потребительским ожиданиям и разрывам на фактических клиентах усложняется тем, что речь идет об услуге, потребительские свойства которой вербализуются зачастую причудливым образом. Сопоставление покупательских ожиданий и покупательских оценок усложняется еще и тем, что многие требования к абстрактной (воображаемой) компании могут быть конкретизированы, в то время как впечатления от конкретной компании приобретают совершенно иную окраску.}

^{Так, заявленное требование об удобном времени работы и универсально сти компании может вообще исчезнуть из оценки по факту как само собой разумеющееся, уже предложенное и полученное. Практически то же может произойти и с оборудованием, но здесь ситуация сложнее: потребитель понимает, что оборудование должно быть хорошим, современным, технологичным, но на практике оценить этот параметр без помощи квалифицированного специалиста не может. Во всем остальном (кроме качества) мы имеем ту же картину: расхождение ожиданий с впечатлением, однако это типично для услуг в целом.}

Полученные на диаграмме разрывы и позволят определить стратегические векторы для приведения критериев услуги в соответствие с ожиданиями, а также подкорректировать видение руководства компании, что тоже полезно проделывать время от времени во избежание потери ориентации на потребителя.

Выводом по настоящему разделу является перечисление всех выявленных стратегических векторов для каждого из бизнес-сегментов. Совпада ющие выделяются в отдельную группу и относятся к деятельности сервисной компании в целом, в то время как присущие отдельным бизнес-сегментам определяют стратегические направления локализовано.

11.7. Конкурентный анализ

Вопрос методики выполнения конкурентного анализа по независимым бизнес-сегментам в стратегическом многопрофильнике может оказаться простым (если компания – лидер в отрасли или, наоборот, незначительный участник) либо сложным, что более присуще сервисным компаниям, являющимся минимальными лидерами или последователями. Во втором случае комплекс взаимных влияний должен быть выявлен наиболее адекватно. Авторы рекомендуют воспользоваться любой из методик конкурентного анализа, которую вы сочтете приемлемой по сложности выполнения, ресурсным затратам и требованиям к исходным данным.

Однако до того как вы приступите к этому анализу, желательно определить круг вопросов, которые нуждаются в ответах, чтобы построить адекватную картину положения анализируемой компании в конкурентной среде.

Что же касается первого случая, то здесь можно ограничиться ответами всего на два вопроса по каждому из бизнес-сегментов:

1) является ли основной конкурент гораздо более эффективным и обладает ли он более низкими издержками, чем анализируемая компания по бизнес-сегменту? Если это так, то за счет чего и в какой степени;

2) как отреагирует основной конкурент на изменение (повышение или понижение) цен вашей компании.

Разумеется, вопросы непростые. Но наличие в маркетинговой службе сервисной компании статистической информации за прошлые периоды, а также данных конкурентного анализа во всем его многообразии позволит получить адекватные ответы.