Масштабирование бизнеса. Создаем франчайзинг в розничной торговле

Второй вариант

Мы хотим определить, кто из менеджеров по продажам может стать руководителем отдела.

В этом случае более интересными для нас будут качественные показатели – компетенции, причем управленческие и уровень их развития. Оценивать компетенции нужно как внутренними силами (например, в рамках оценки «360 градусов»), так и с привлечением внешних ресурсов: независимых экспертов, реже – клиентов. Количественные показатели могут быть на стабильном среднем уровне, что свидетельствует о понимании сотрудником целей, задач, приоритетов работы компании в сфере продаж.

Оценивая управленческий потенциал , не забывайте , что хорошего руководителя надо выращивать!

Нужно ставить перед ним, а лучше – вместе с ним систему целей для отдела продаж в целом, учить его делегированию.

В противном случае компания может пострадать от «потери» стабильного продавца, так и не получив достойного руководителя. К сожалению, в компаниях часто практикуется назначение руководителя из числа лучших продавцов. Почему «к сожалению»? Ошибочно думать, что самый успешный менеджер по продажам может стать хорошим руководителем. Надо смотреть и оценивать управленческие компетенции, а не профессиональные. Даже если у специалиста хорошая мотивация к профессиональному росту, он еще долго остается «руководителем – лучшим продавцом», зачастую (в силу желания доказать, что он достоин звания руководителя) вытягивая отдел только за счет собственных продаж. Вряд ли компания хочет получить такой результат карьерного продвижения сотрудника.