Масштабирование бизнеса. Создаем франчайзинг в розничной торговле

В одной крупной сети салонов связи использовалась своя технология отбора сотрудников. После обычного размещения вакансий и просмотра резюме устраивали конкурс, обычно по пятницам. На конкурсе с каждым участником проводилось одно собеседование. По его результатам руководство компании принимало решения по принципу «нравится – не нравится». С понедельника претенденты выходили на стажировку, и их распределяли по салонам. Они должны были с утра до вечера находиться на рабочем месте. При этом к работе (продажам) их не допускали: сиди, смотри и слушай, как другие работают с клиентами. Значительную часть времени в салонах вообще никого не было, делать нечего. Правда, новичкам выдавали техническую документацию для изучения, но на ее чтение требовалось максимум полдня. Испытание бездельем продолжалось неделю. Причем стажировка не оплачивалась. В выходные проводилась аттестация, после которой «выжившие» допускались к работе. Все кандидаты с проблесками инициативы или таланта уходили через один-два дня. Представьте, кто оставался после такого отбора. Результат – эта сеть салонов связи скоро закрылась.

Покажите новичкам, где что расположено в офисе. Познакомьте их с коллегами, с которыми им придется взаимодействовать по работе.

2. Руководитель обязательно рассказывает новому сотруднику о компании: историю, миссию, цели. И главное – какие товары (услуги) она предлагает клиентам, зачем они нужны. Во время беседы вручаются материалы о компании для самостоятельного изучения.

3. Важный пункт – в чем заключается работа, как она ведется. Пошагово! Плюс новичок получает технологии и стандарты для самостоятельного изучения.

Теперь его можно запускать в работу – с первого дня на новом месте. Это говорит о том, что все серьезно и терять время нельзя. Но беда в том, что он еще ничего не умеет. Тут и пригодится активная помощь непосредственного начальника – чтобы новичок не наломал дров.

...

Помощь – часть наставничества.

Заодно дается вводная информация по целевым сегментам рынка.

• Руководитель показывает источники, по которым составляются первоначальные списки потенциальных клиентов. Затем он составляет для новичка первый рабочий список, причем вместе с ним.

• Начальник показывает, как пользоваться базой клиентов и анализировать списки.

• Для молодого бойца проводится индивидуальный тренинг на тему, как звонить клиентам и назначать встречи. Обучение ведется до тех пор, пока новичок не научится приемлемо делать звонки. Если менеджер по продажам не может назначить встречу собственному руководителю, как он назначит ее клиенту? Удобно проводить такой тренинг в пакетном режиме – сразу для нескольких новых сотрудников.

• Затем молодой боец и его руководитель садятся рядом у телефона. Новичок звонит по списку и назначает встречи, а руководитель сидит рядом, слушает и дает обратную связь после каждого звонка. Начинать ее обязательно нужно с ПОЗИТИВА: сначала – что получилось хорошо, потом – что можно сделать лучше.

• В результате молодой боец обычно назначает несколько встреч с потенциальными клиентами. Теперь ему нужно научиться проводить такие встречи.

• Руководитель снова проводит индивидуальный тренинг. Но главное – взять молодого бойца «прицепом» на свои встречи с клиентами и показать, как все делается в реальной жизни. Можно отправить новичка и вместе с другими опытными сотрудниками.