Мастер историй. Увлекай, убеждай, вдохновляй

2. Хорошие руководители делегируют полномочия на тот уровень менеджмента, который наиболее подготовлен к принятию определенных решений. Плохие же эгоистично узурпируют власть или самонадеянно пытаются вернуть компанию в авральные времена, чтобы подчеркнуть свою значимость.

А. История неудачи. Пророческая история Фила Реншоу демонстрирует негативные, но непреднамеренные последствия неправильного делегирования полномочий. Поделитесь ею, когда заметите подобные признаки в своей компании.

Б. История успеха. Опыт Майка Тафури в производстве Olean показывает, что такое правильное делегирование. Оно расширяет права и полномочия сотрудников и окупается сполна. Используйте эту историю, чтобы напомнить руководителям, насколько их подчиненные ценят, когда им доверяют.

Глава 26 Поощряйте инновации и креативность

Если люди не смеются над вашими идеями, значит, вы недостаточно креативны.

Дэвид Армстронг

Производитель встроенных оконных кондиционеров хотел узнать, сколько клиенты готовы доплачивать за кондиционеры, которые работают значительно тише остальных. Но как это сделать? Не спросишь же обыкновенного потребителя: «Сколько вы готовы доплатить за кондиционер, который создает шум всего на двадцать децибел вместо тридцати пяти?» Ответить со знанием дела на этот вопрос может разве что инженер по акустике. После некоторых размышлений специалисты компании изготовили несколько образцов с различными степенями шума, чтобы представить их клиентам. Проблема состояла в том, что компания до сих пор не разработала ни одного «тихого» кондиционера. Маркетологам предстояло решить, в каком виде продемонстрировать «полуфабрикат» потенциальным покупателям, чтобы узнать их мнение.

То, что они предложили, было одновременно и просто, и креативно. Сотрудники установили в окне тестового помещения корпус обычного кондиционера, предварительно вынув из него начинку. Они вывели трубку диаметром 10 сантиметров из задней части кондиционера в другую комнату, где подсоединили ее к «громкому» кондиционеру. Зайдя в тестовую лабораторию, клиент чувствовал струю холодного воздуха, который выходил из установленного в окне кондиционера почти бесшумно! Таким способом, изменяя расстояние между тестовым образцом и реальным кондиционером, авторы эксперимента регулировали уровень шума.

Я узнал эту историю много лет назад, из источника, который уже не вспомню. Мне не удалось проверить ее ни по одному из печатных изданий. Это классический пример нестандартной истории, описанной в главе 22. Такие истории достойны более детального рассмотрения – ведь они требуют от компаний не только умения решать задачи, но и креативности. Прибегайте к их помощи, когда хотите вдохновить свою команду на творчество!

* * *

Иногда побудить сотрудников к большей креативности несложно. Проблемой может оказаться их не очень творческий начальник. Инновации – не линейный процесс. Изобретателям нужна свобода, чтобы проверить свои идеи и посмотреть, что может из них получиться. Хороший руководитель сосредоточивает свою команду на наиболее продуктивных для исследования областях. Но если вы изначально диктуете людям, каким должен быть результат, и не даете им возможности поэкспериментировать над своими идеями, распрощайтесь с мыслью о революционных открытиях.

Однажды вечером юный Джеймс пил чай на кухне со своей тетей. Расстроенная его патологической ленью, тетя начала возмущаться: «Никогда еще я не видела такого лодыря! Сядь за книгу или найди себе другое полезное дело! За последний час ты не произнес ни слова – только приподнял крышку с чайника и опустил ее обратно!» Казалось, Джеймса заинтересовал пар, который выходил из чайника. Он держал над ним серебряную ложку и смотрел, как оседающие на ней капли скатываются на ручку. «Тебе не стыдно тратить время на ерунду?» – ругалась тетя.

К счастью, Джеймс проявил стойкость и не реагировал. Двадцать лет спустя, в 1765 году, он все еще находился под впечатлением открытия, сделанного на кухне. В том же году двадцатидевятилетний Джеймс Уатт изобрел новый вид парового двигателя, который послужил толчком к промышленной революции.

Эта история учит руководителей предоставлять своим сотрудникам некоторый простор для открытий и изобретений.

* * *