Мастер историй. Увлекай, убеждай, вдохновляй

В своей книге Sources of Power («Источники силы») писатель Гэри Кляйн называет такой тип повествований разрешающими историями. Они позволяют слушателю проявить творческое начало, не принимая во внимание пресловутые «предписания». Так же как и истории «двух дорог» из главы 20, они предоставляют человеку возможность самому определить свои дальнейшие действия, не давая прямых указаний. Историю, упомянутую выше, можно использовать так же, как это делает Роджер Вассон, – чтобы помочь людям понять: вместо того чтобы постоянно следовать традиционным нормам, иногда лучше довериться собственным ощущениям.

* * *

История Орвила Свита показывает, насколько правильно руководитель справился с реакцией своего бывшего сотрудника. Она демонстрирует, как, решившись на нечто незаурядное, получить положительный результат. В сущности, это история успеха. Сравните ее с моей историей ошибки на миллион долларов из главы 20. Та история позволяет слушателю сказать начальнику «нет», чтобы позже избежать ошибки, о которой пожалеют обе стороны. Она явно относится к разряду историй поражения. Разрешающие истории могут быть обоих типов. История, представленная ниже, являет собой третий вариант. В данном случае речь пойдет не об успехе и не о поражении – что, впрочем, не делает ее менее эффективной.

В начале карьеры Кэтрин Хадсон в Eastman Kodak ей представился случай нанести визит одному важному клиенту из Киото в самый разгар японского экономического кризиса. Отец этого клиента приложил немало усилий для того, чтобы в свое время построить успешный семейный бизнес из ничего. Спустя годы они наладили прочные деловые отношения с Kodak.

Во время встречи Кэтрин была весьма удивлена, когда клиент заказал ей чрезвычайно дорогое оборудование. Она спросила: «Вы уверены, что, несмотря на сложную экономическую ситуацию в стране, вы хотите осуществить такую большую инвестицию именно сейчас?»

Он показал ей огромное бамбуковое дерево в своем офисе и спросил: «Знаете, как оно растет? У него бывают длительные периоды роста, которые затем прекращаются на некоторое время. И именно в периоды медленного роста ствол бамбука образует толстые кольца, которые служат базой для следующего скачка роста. Так же и в нашем бизнесе – нужно вовремя делать необходимые инвестиции, чтобы быть готовым к будущему».

Кэтрин никогда не забывала эти слова – даже после того, как в 1994 году перешла на должность СЕО Brady Corporation. Она много раз пересказывала эту историю, особенно когда сталкивалась с людьми, которые не решались позволить себе необходимые затраты в экономически сложные периоды (их теперь называют «бамбуковыми» годами).

Разрешающая история Кэтрин не основана ни на успехе, ни на поражении – ее сила состоит в неоспоримой глубине метафоры о бамбуковом дереве. Если когда-нибудь у вас спросят совета о поведении в кризис, расскажите своим слушателям о кольцах бамбука. Доподлинно известно, что как минимум три компании почерпнули для себя определенную мудрость из метафоры о кольцах бамбука и, возможно, даже улучшили свои результаты в бизнесе. Это японская компания, в которой родилась история, Eastman Kodak и Brady Corporation, где Кэтрин позже занимала должность СЕО. Этот факт лишь добавляет веса совету из истории, что еще больше побуждает слушателя ему последовать.

* * *

Теперь перейдем от разрешений к делегированию. В маленькой компании с небольшим штатом сотрудников все решения обычно принимаются владельцем. В больших компаниях такое невозможно: приходится разделять полномочия в принятии разных решений между разными руководителями. Во многих компаниях даже есть официальный документ по делегированию властных полномочий, который закрепляет права принятия тех или иных решений за отдельными уровнями управления. Следующие две истории наглядно демонстрируют важность делегирования полномочий на правильный уровень. В первой вы увидите последствия принятия неправильного решения.

С Филом Реншоу – лондонским тренером по финансовому управлению – вы уже встречались в главе 12. По своему опыту он знает, что многие, казалось бы, хорошие идеи способны принести больше вреда, чем пользы. Наиболее часто это относится к неудачным попыткам делегирования полномочий и определения ответственности. Фил часто приводит в пример мультимиллиардную компанию, с которой ему довелось сотрудничать в прошлом. Все начиналось достаточно безобидно. Где-то в середине года высшее руководство выявило, что менеджеры по индивидуальным продажам не достигают своих целей. В попытке исправить ситуацию администрация организовала еженедельные встречи с менеджерами. Естественно, на таких собраниях отмечали тех, кто увеличил свои продажи – как подтверждение того, что вмешательство руководства приносит свои плоды. Эту практику продолжали применять на ежегодных и ежеквартальных встречах, даже когда бизнес пришел в полный порядок.