Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

Подчас рабочие ячейки затрачивали больше времени на производство изделия, чем на традиционной сборочной линии. Но сроки поставки все равно продолжали снижаться, и нельзя также забывать обо всех этих отделах по контролю качества, в которых мы больше не нуждаемся.

Более того, рабочие в наших ячейках имеют более интересную работу, чем те, кто автоматически повторяет один и тот же элементарный набор действий с утра до вечера. Введение ячеек привело к тому, что люди стали работать более слаженно, улучшилась организация труда, а это привело к росту его производительности.

Тем временем ситуация на заводе в Санто-Амаро улучшалась. Энрике Пинто и его рабочие теперь распоряжались целым заводом, и постепенно их работа становились все более организованной и продуктивной.

Объем заказов по бисквитным линиям, которые производил завод, был расписан на два года вперед. Мы потратили четыре года и более полумиллиона долларов, чтобы попасть на этот рынок, и теперь наблюдали, как возвращаются наши инвестиции, к сильному разочарованию тех, кто считал наш приход в бизнес большой ошибкой.

Подразделению требовались улучшенная система вентиляции, новая кухня и больше пространства под офисы. Учитывая оптимистические прогнозы будущих доходов, казалось целесообразным инвестировать больше средств в сам завод. Так или иначе, расходы были бы намного больше, не сделай наши сотрудники большую часть работы своими руками. Систему вентиляции разработали инженеры фирмы Semco-Flakt. Питание обеспечивалось в основном подразделением Hobart и ее партнерской компанией. Большую часть строительных и покрасочных работ выполнили сами рабочие. Это еще один пример того, сколько хорошего может произойти при отказе от тейлоризма.

ГЛАВА 17

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ МАТЕРИАЛЬНЫХ БЛАГ

Все мы были готовы уйти из компании. А еще лучше — стать консультантами. Мы думали, что заслужили это. Мы высвободили огромную силу и были поражены результатами своей деятельности. При том, что по всей Бразилии осуществлялся ценовой контроль, 1986 год оказался достаточно удачным для Semco, а 1987-й был еще лучше. Это произошло, конечно, благодаря тому, что мы разделили и обновили производство, предоставили заводам самостоятельность. Мы добились гармоничных отношений руководства и коллектива. Наши рабочие участвовали в функционировании компании больше, чем когда-либо.

Завод по производству оборудования для пищевой промышленности процветал, очень эффективно работала новая, разрабо-танная самими рабочими система сборки посудомоечных машин. «Малыши» из DBData в своей белой форме тоже не сидели сложа руки. У завода в Санто-Амаро было 80% рынка оборудования по производству бисквитов. На всех наших заводах именно фабричные комитеты, в других компаниях известные своим упрямством, помогли нам кардинально сократить расходы.

В результате за восемнадцать месяцев Semco заработала 2,2 млн долларов. Я пришел к выводу, что настало время раздать каждому долю добавленной стоимости, в создании которой он принимал участие.

В то время всего пять-шесть бразильских компаний практиковали участие рабочих в прибыли, и все они попросту претворяли в жизнь типовые планы выплат небольших вознаграждений — без каких-либо оснований, в соответствии с приказами (или прихотью) высшего руководства. Компании хотели стимулировать своих рабочих и в то же время сохраняли за собой право относиться к одним сотрудникам лучше, чем к другим. Вот вам и причина возникновения недовольства и состояния разобщенности в компании.

Мы решили разработать новую систему участия сотрудников в прибыли, которая будет не только целиком и полностью понятна нашим рабочим, но и будет контролироваться ими самими. Но мы знали: до распределения материальных благ нам придется дать людям кое-что более ценное — информацию.

Нельзя ожидать, что дух вовлеченности и партнерства разовьется без обилия информации, находящейся в свободном доступе, даже для самых простых сотрудников. Я знаю все доводы против политики полной прозрачности. Сотрудники будут использовать эти цифры, чтобы в хорошие для компании времена отстаивать повышение ставок, а в плохие это будет их пугать. Что еще хуже — коммерческие тайны дойдут до конкурентов.

Может, и так, но преимущества политики открытости и честности значительно перевешивают ее недостатки. Компания, которая не распространяет информацию в удачное для нее время, при кризисе лишается права рассчитывать на взаимовыручку и понимание сотрудников.