Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

Причины закрытости информации во многих корпорациях можно обнаружить в уязвимости руководителей, обладающих хорошими навыками для того, чтобы взобраться на корпоративную пирамиду, но недостаточно опытных для управления ею. Они хотят, чтобы остальные их воспринимали как особенных. Держа в тайне свою зарплату, они чувствовали, что это отделяет их от остальных. И конечно, если они уже имели одну тайну, было легко убедить остальных, что они располагают еще большим количеством информации и поэтому обладают такой властью: ведь в современных компаниях власть непосредственно связана с информацией.

Проблема в следующем: в обстановке секретности люди зачастую предполагают самое худшее, не важно, касается это прибыли или заработной платы. «Откуда я знаю?» — задает себе резонный вопрос рядовой сотрудник. Несколько лет назад мы провели опрос среди всех сотрудников Semco и выяснили, что они думают о размере прибыли, которую получает компания. Это было еще до перемен, и наши сотрудники, судя по всему, считали нас слишком жадными. Как еще объяснить широко распространенное убеждение: чистая прибыль Semco составляет 20-30 процентов от выручки (в большинстве случаев компании были бы рады иметь прибыль в размере 7-8 процентов)? После этого меня не пришлось долго уговаривать, что нам всем будет намного спокойнее, если наши сотрудники будут знать всю правду целиком. Когда мы сказали менеджерам, что хотим в дальнейшем распространять среди рабочих информацию о финансовом состоянии компании, многие забеспокоились. Они считали, что в первую очередь сотрудники захотят выяснить, сколько платят их коллегам. Итак, мы организовали первую встречу с десятками представителей фабричных комитетов, чтобы обсудить предоставление ежемесячных внутрифирменных отчетов. И как вы думаете, какой был самый первый вопрос? Правильно: «Сколько получает топ-менеджер?»

Мы сказали им правду: от 50 до 100 тысяч долларов в год, включая премии. Все раскрыли рты. В конце концов, мы жили в стране, где минимальный размер заработной платы был на уровне 1500 долларов в год. Не важно, что все наши рабочие получали как минимум в четыре раза больше. С того дня они стали называть менеджеров махараджами. (Кстати, с тех пор разрыв в уровне заработной платы самого высокооплачиваемого и самого низкооплачиваемого сотрудника Semco стал намного меньше.)

Правда может быть неприглядной и труднообъяснимой, но лучше, чтобы она была в открытом доступе. Конечно, мы не вывешиваем перечень окладов сотрудников на доску для объявлений, но эту информацию всегда можно получить по первому требованию. Да, некоторые руководители попросили соблюдать конфиденциальность относительно размера своей зарплаты, и мы сделали это, так как уважали их личное мнение. Но это не важно, так как внутри компании было известно о других ставках, и все желающие имели точное представление об уровне заработной платы на каждом иерархическом уровне.

Скоро стало ясно, что если наши руководители и стыдились своей зарплаты, то только потому, что чувствовали: они ее не отрабатывали. Если бы они действительно заслуживали ее, то легко доказали бы свою ценность для компании (здесь могли бы иметь значение такие факторы, как обладание специальными знаниями, опытом, прекрасное образование, профессиональное управление огромным подразделением с большим бюджетом и крупным штатом). Руководители должны испытывать чувство гордости за свой заработок, и размер их дохода должен стимулировать к росту всех остальных.

Со временем наши рабочие приняли уровень оплаты руководителей Semco как есть и не пытались заставить нас ее снизить, хотя мы боялись, что это случится. С другой стороны, они совершенно не стеснялись говорить нам об этом в те моменты, когда считали, что у нас чересчур много высокооплачиваемых руководителей.

Через какое-то время мы сделали доступной всю финансовую информацию, а не только уровень заработной платы. Естественно, не все могли в ней разобраться. Некоторые рабочие не понимали разницу между прибылью и выручкой. Поэтому при содействии профсоюза мы организовали курсы с целью научить рабочих разбираться в том, что такое баланс, анализировать отчеты о движении денежных средств и другие документы. Я не знаю ни одной компании, практикующей то же самое.

Кловис отправился на первое занятие и потом с трудом смог дождаться момента, чтобы рассказать мне, какой вопрос был задан первым. «Что мы действительно хотим знать, — сказал один из рабочих, — так это то, каким образом компания подделывает отчетность».

В корпоративном сознании прочно укоренился факт, что прибыль принадлежит тому, кто инвестирует капитал. Без сомнения, это правило работает даже в компаниях, где основатель изначально инвестирует небольшую часть средств и дальнейшая прибыль обеспечивается трудом и стараниями его подчиненных. Предприниматели не идиоты.