Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

После нашей уборки я мог спокойно ограничиться одним шкафом. Примерно то же самое происходило и в компании. Люди смеялись, когда находили телексы шестилетней давности, старые каталоги, визитки с именами неизвестных людей и компаний. Вдруг обнаружились документы, которые несколько месяцев назад были срочно нужны, но которых тогда так и не смогли найти. Уборка прошла настолько хорошо, что впоследствии Semco продала десятки ненужных шкафов.

Это заставило нас задуматься о привычке все накапливать. Мы пришли к выводу, что регистрируем и храним огромное количество ненужных документов, создавая себе тем самым дополнительную работу, в которой нет необходимости в процессе естественного ведения бизнеса. Мы спрашивали себя, сколько канцелярской работы было проделано впустую.

Постепенно у нас начинала складываться целостная картина происходящего. Мы обратили самое пристальное внимание на так называемый вспомогательный персонал. У меня не выходила из головы история о помощнице кассира, которую я как-то услышал. Она пришла устраиваться на работу. На собеседовании ее попросили рассказать о своих обязанностях на предыдущем месте работы. Она сказала: «Я ставила печати на копии на розовой бумаге и отдавала их другой сотруднице». Когда менеджер, проводивший собеседование, попытался расспросить ее подробнее, выяснилось: женщина не знала абсолютно ничего о своем работодателе, кроме того, что ей платили за штемпелевание копий на розовой бумаге и передачу их другой сотруднице.

Вот почему фильм «Новые времена» Чаплина — один из моих самых любимых. Проблемы, которые поднимает гениальный комик, актуальны до сих пор. Могут ли люди искренне любить простую однообразную канцелярскую работу, выполняемую без какого-либо понимания, и насколько она необходима? Что если мы сможем ликвидировать бесперспективные должности и для обеспечения мотивации сотрудников оставим только те позиции, которые предполагают потенциальную возможность роста? Сможем ли мы управлять компанией без личных секретарей, секретарей в приемной и помощников? Думаю, ответ вам понятен и без моих объяснений.

Естественно, я догадывался, как воспримут это наши руководители. Я решил устроить небольшой спектакль и отправил Кловису статью в десять страниц из журнала Harvard Business Review. Кабинет Кловиса был рядом с моим. Думаете, просто? Не совсем. Я отдал статью Ирэн Тубертини, одной из моих секретарш, попросил сделать копию, принести ее мне, чтобы я составил небольшой комментарий, а потом отправить Кловису. Статья была длинная, поэтому ее отправили сначала в нашу центральную экспедиторскую, где с нее сделал копию клерк, обрабатывающий подобные документы. Почту забирали только два раза в день — с 9 до 10 утра и с 4 до

5 дня. Так как мой тест начался в 11 утра, большую часть этого дня статья лежала в исходящих документах у Ирэн. Когда она добралась до экспедиторской, клерк уже ушел, поэтому статья была скопирована только на следующее утро. К этому времени утреннюю почту уже забрали, и материал остался в экспедиции до вечера. Понимаете, к чему я веду? Все не так уж и просто. Потребовалось двадцать два рабочих часа, чтобы отправить статью в офис Кловиса, находящийся на расстоянии трех метров от моего.

Моя идея заключалась в постепенной ликвидации канцелярских должностей посредством перераспределения необходимых функций среди остальных сотрудников. В качестве самого первого шага мы предложили более эффективно использовать секретарей и избавить их от прислуживания боссам. Теперь руководители сами готовили себе кофе, оплачивали свои счета и звонили по телефону. Была еще одна значимая выгода от устранения последней обязанности: мы прекратили эти маленькие телефонные войны между боссами, когда один подчеркивает свою важность, отказываясь подходить к телефону, когда ему звонит другой.

Я помню встречу с группой секретарей (примерно тридцать человек). Я рассказал о наших планах ликвидировать их должности через год-два и попросил их подумать о том, что бы они хотели делать в Semco через пять лет. Затем мы постарались подтолкнуть их в соответствующем направлении, подготовить для занятия появляющихся вакансий, а иногда даже создавали специально для них новые рабочие места.

Постепенно несколько секретарей из приемной и личных секретарей были переведены в отдел маркетинга, отдел продаж и даже техотдел. Бывший курьер стал одним из наших лучших чертежников. Ирэн Тубертини вместе с еще одним бывшим секретарем попала в отдел по управлению персоналом, где в их обязанности входила разработка всевозможных проектов. Она помогла основать Фонд Semco, с помощью которого мы решили помогать талантливым, но бедным бразильским детям получать образование.