Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

Некоторые компании в поисках новых способов мотивации рабочих стали практиковать распределение прибыли среди сотрудников. Это вряд ли можно назвать социалистическим методом. Существует совсем немного концепций, таких же капиталистических по своей сути, как участие в прибыли, которое позволяет премировать людей, участвующих в создании избыточного дохода, частью прибыли компании. Это не ново. В конце концов, что такое ежегодная премия, как не форма участия в прибыли?

Некоторые более ранние планы участия в прибыли предполагали предоставление сотруднику ее части, полученной в результате претворения в жизнь внесенных им предложений. Совсем немного оставалось до планов, согласно которым распределялась вся прибыль целиком. Хорошая идея стала тенденцией, тенденция превратилась в прихоть, а прихоть переросла в массовое движение, поскольку компании искали быстрое решение проблемы незаинтересованной и немотивированной рабочей силы. Многие только раскошеливались, но оставляли персонал в неведении относительно того, как были получены те или иные суммы. Это снижало результативность всей системы, и последние исследования показали: в большинстве случаев участие персонала в прибыли попросту не работает.

В 1986 году Semco за свой счет организовала семинар, на котором главы пяти-шести компаний, практикующих систему участия сотрудников в прибыли, выступили перед аудиторией в 300 человек (руководители, консультанты и представители рабочих). Итог собрания? Не осталось ни малейшего намека на то, что в участии сотрудников в прибыли компании сложно разобраться.

Правда заключается в следующем: участие в прибыли не порождает вовлечение сотрудника, оно требует этого. Эта система работает только в условиях осуществления широкой и комплексной программы участия сотрудников в деятельности компании. Semco не нужны были руководители, которые бы решали, кто и сколько получит.

Мы хотели, чтобы это решение принимали непосредственные участники новой системы.

Но кто именно? К тому времени у Semco было восемь автономных подразделений на четырех заводах, производящих широкий ассортимент продукции для трех секторов экономики. Сроки поставки наших товаров заказчикам составляли от одного дня для цифровых весов до двух лет для бисквитной фабрики «под ключ». В этом и была сложность. От чего будут зависеть выплаты нашим рабочим: от общей прибыли, полученной компанией в целом, от прибыли каждого завода или независимого подразделения, а может, от прибыли каждой бригады? Как будет чувствовать себя сотрудник подразделения, не принесшего прибыли, который не получил дополнительного вознаграждения, если ему придется работать на одном заводе с человеком, получившим большую доплату, так как его подразделение преуспело? Должны ли в формуле распределения учитываться зарплата, стаж и успехи в работе? Если платежи будут пропорциональны существующему заработку, каков будет разрыв между высоко- и низкооплачиваемыми сотрудниками? Не станет ли огромная сумма денежных средств компании, подлежащих распределению, ничтожно малой при пересчете на каждого из тысячи рабочих? Стоит ли все это затевать?

Я опасался, что неверно реализованный план участия в прибыли перечеркнет все наши предыдущие достижения. Вот почему мы не стали форсировать события и в течение следующих полутора лет вели переговоры и совещались с фабричными комитетами и профсоюзными лидерами. В соответствии с нашей политикой мы игнорировали правила и прецеденты и работали, отталкиваясь от действительности.

Какую часть нашей прибыли мы должны были отдать рабочим? Вот самый главный вопрос. Мы не собирались брать цифры с потолка, а также позволять это делать рабочим. Мы вели переговоры, начав с суммы общей прибыли Semco: доходы минус расходы. Потом мы согласовали, что 40% прибыли пойдут на налоги, 25% — на дивиденды акционерам, еще 12% — на реинвестирование (минимум, который был необходим для дальнейшего процветания компании). Оставалось 23 %.

Затем рабочие начали прорабатывать систему распределения самостоятельно. Бухгалтер Клаудио, представитель фабкома завода в Санто-Амаро, одного из самых рентабельных, подвел итог по главной точке преткновения на одной из наших первых встреч. «Почему мы должны распределять прибыль по заводам, которые не приносят дохода? — сказал он. — Это несправедливо».