Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

Некоторые сочтут подобные ротации бессмысленными и беспорядочными. Однако для нас это было в порядке вещей. В Semco действует программа по ротации должностей, в рамках которой от 20 до 25% наших менеджеров ежегодно перемещаются с одной должности на другую. Таким образом, мы присвоили законный статус скачкам в карьерном росте, таким как у Марсио. Держу пари, менее трети наших сотрудников еще ни разу не переходили на другую должность.

Вообще, человек — беспокойное создание. Если он слишком долго сидит на одном месте, то неизбежно начинает скучать, падают его мотивация и производительность труда. Я верил, что этого можно избежать, если стимулировать менеджеров к обмену должностями. Например, бухгалтер договаривался с сотрудником отдела продаж о том, чтобы поменяться местами. Они планировали свою работу на год вперед, чтобы каждый из них имел время изучить обязанности другого и чтобы сделать переход более спокойным. Но как и в случае с другими программами в Semco, мы хотели, чтобы сотрудники взяли инициативу на себя. Мы не хотели сами решать, кто и куда перейдет.

Мы пришли к выводу, что двух лет как минимум и пяти лет как максимум для одной и той же работы вполне достаточно. Все, кто хотел остаться на более долгий срок, могли это сделать при условии, что будут постоянно ставить перед собой новые задачи. Иначе — ищите нового партнера и разучивайте новый танец.

Мы осуществили несколько успешных корпоративных перестановок, которые ввергли в шок приверженцев традиций. Одним из наиболее эффективно управляемых участков было подразделение по производству посудомоечных машин, в котором постоянно возникала необходимость принимать критические решения (маркетинг, производство). Сейчас им руководит бывший финансовый контролер. Подразделение по производству электронных аппаратных и программных продуктов, выпускающее весы, возглавляется инженером-механиком. Наш нынешний контролер до недавнего времени работал менеджером по продажам. А возьмите Батони, который в данное время управляет тремя подразделениями Semco.

Мы считаем, что люди не должны становиться заложниками своих дипломов и резюме. И мы не позволяем себе ограничивать потенциал сотрудника из-за того, что он не окончил какой-нибудь престижный вуз. Финансовый и технический директора Semco имеют только среднее образование. Еще один технический директор не имел по сути вообще никакого образования, что не помешало ему руководить группой инженеров, окончивших лучшие университеты Бразилии. Если сборщик весов хочет быть специалистом по системному анализу, мы постараемся ему в этом помочь. Если секретарь хочет быть инженером по сбыту, мы оплатим ее обучение.

Ротация кадров приносит огромную пользу как самим сотрудникам, так и работодателям. Удивительно, что так мало компаний практикуют эту систему. Она позволяет людям получать новые навыки, которые делают их жизнь интереснее, а их самих — более ценными сотрудниками. Она препятствует созданию корпоративной империи, так как люди не могут поддерживать ее структуру, если они каждые несколько лет собирают вещи и перемещаются на другую должность. Она позволяет людям более широко взглянуть на компанию, в которой они работают. Финансовый контролер, который постоянно ворчит на торгового агента по поводу срыва сроков оплаты, пожалеет об этом, когда поменяет место работы и поймет, как трудно общаться с живым клиентом.

Ротация кадров вынуждает компанию готовить сразу несколько специалистов для определенного вида работ. Она приводит к созданию превосходной организационной структуры и предоставляет дополнительные возможности для тех, кто в противном случае мог быть заключен в самую середину пирамиды. Она распределяет по всей компании личности с различным мировоззрением, опытом и техническими навыками, дает возможность максимально использовать их свежий взгляд на ситуацию. Ротация деперсонализует организацию, так как клиенты и поставщики имеют отношения с компанией в целом, а не с конкретным менеджером. Также она позволяет снять обычную нервотрепку, связанную с уходом сотрудника из департамента или даже компании, особенно если он был склонен считать себя незаменимым — скорее всего, из-за неспособности делегировать полномочия и других связанных с этим недостатков и чтобы гарантировать свой полный контроль над ситуацией. Никто не хочет передавать неорганизованный департамент и быть похожим на диктатора или человека, который не в состоянии грамотно подобрать персонал.

Естественно, перевод на другую должность следует осуществлять осторожно, чтобы не потерять специалистов там, где они действительно необходимы. Но это не настолько серьезная проблема по сравнению с тем, что смена должностей вынуждает нас готовить по несколько экспертов в самых разных областях.