Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

Это может показаться жестоким или, может, немодным в эпоху, когда многие корпорации верят — нет, провозглашают, — что их долг — помогать сотрудникам, борющимся с наркотической зависимостью, пьянством или пытающимся решить свои личные проблемы. Я уверен, они хотят как лучше. Но мы не хотим превращать наших менеджеров в этаких отцов семейства, даже если это дает им повод для проявления теплых чувств. Мы не хотим быть большой и счастливой семьей, мы хотим быть компанией. Не стоит увлекаться популярной ныне так называемой «семейной» позицией. Спросите любого, кто увольняется и уже через три дня не может пройти через проходную. Даже о заболевшем рабочем быстро забывают, если он в течение длительного времени не приходит на работу. Сначала несколько друзей из компании будут заходить, каждый месяц будут поступать чеки, но в такой ужасной ситуации люди очень быстро понимают: компания и семья — совершенно разные вещи.

Как и все люди, бизнесмены тоже хотят оказаться в раю. И какой самый верный путь к вечной жизни, если не хорошие дела на земле? Но проблема с патернализмом состоит в том, что боссы обычно одно лечат, а другое калечат.

Один владелец компании, выпускающей продукцию, аналогичную нашей, известен как самый великодушный босс на земле. Когда сыну одного из рабочих потребовалась сложная и дорогая операция, которую делали только за границей, собственник компании оплатил все расходы. Общая сумма оказалась эквивалентна заработной плате отца за несколько лет. Естественно, он никогда не сможет ее возместить. Но ему и не надо этого делать, так как деньги предоставлены в качестве подарка, а не займа. А теперь обратная сторона патернализма. Если этот замечательный, щедрый и великодушный человек прогуливался по своему заводу и видел рабочего, который делал что-либо, что ему не нравилось, он тут же увольнял его (с выходным пособием, конечно). Сотрудники отдают собственникам в аренду душу в качестве платы за свое рабочее место, и подчас это может обойтись слишком дорого.

Мы не заключаем подобных сделок в Semco, но это не означает, что наши люди не могут помочь своим коллегам. Мы не против сострадания, просто мы хотим, чтобы оно было спонтанным, добровольным и искренним. Например, когда стало известно, что жена одного из наших уборщиков, которому было уже около пятидесяти лет, ждет близнецов, Лиа, работавшая в департаменте по управлению персоналом, прошла по территории завода и офисов и собрала пожертвования в виде денег и детской одежды. Никто не толкал ее на это, она поступила так по собственному желанию. Практически каждый сотрудник компании участвовал в акции, и мы испытали чувство гордости, намного большее, чем если бы наш финансовый директор просто выписал чек.

Semco иногда предоставляет сотрудникам ссуду, но только в форс-мажорных обстоятельствах, если, к примеру, дом рабочего был затоплен или заболел супруг. Если мы чувствуем, что человек в состоянии выплатить долг, мы дадим ему практически любую необходимую сумму, даже если она представляет собой его зарплату за год, два или даже три. Возможно, потом мы будем вычитать 20 или 30 процентов из его зарплаты, пока не возместим всю сумму целиком. Но если рабочий имеет возможность купить себе дом или автомобиль (например, у своего шурина-автодилера), мы не дадим ему ни цента. Мы не хотим участвовать в его финансовой жизни и воплощении его мечты. Мы могли бы предложить ему курс по составлению бюджета или помочь рассчитать, на какую сумму по закладной он может рассчитывать, но не больше. Любовь и забота у нас исходят от людей, а не являются корпоративной стратегией.

В Semco вы не найдете беговых дорожек, бассейнов и тренажерных залов. Многие компании обзаводятся ими, чтобы помогать сотрудникам справляться со стрессом. В Semco мы прежде всего стараемся его не вызывать.

Означает ли это, что компании должны отменить все льготы и высвободившиеся ресурсы направить на дополнительные выплаты? Конечно, нет. Получившейся суммы будет недостаточно, чтобы приобрести на нее то, что давалось в льготном порядке (это один из примеров действия экономии от масштаба). Мы идем на компромисс, предоставляя сотрудникам право самим контролировать такие льготы, как медицинское страхование. Компания приносит деньги, а сотрудники сами принимают решение относительно того, как их потратить.

Жить в соответствии с нашей политикой невмешательства нелегко. Я помню случай, когда Сельсо Виолин, сотрудник департамента по управлению персоналом, попросил офисного подсобного работника Хосе Фернандеса уничтожить несколько конфиденциальных документов. Речь шла о платежных ведомостях, в которых, в частности, фигурировали фамилии некоторых руководителей, все еще державших в тайне информацию о своих зарплатах. Шредер сильно шумел и поэтому стоял в коридоре. Хосе начал загружать бумаги в машину, но отошел на несколько минут, чтобы забрать кое-какой мусор. Некоторое время спустя в кабинет Сельсо заглянул его коллега. «Посмотрите, что происходит», — сказал он взволнованно.