McDonald's. О чем молчит БИГМАК?

Предприятия «Макопко» стали важным источником прибыли, и Тернер был убежден, что с их помощью можно существенно повысить общую прибыль компании. «Программа приобретений Фреда расходилась со старой философией, согласно которой предприятия, принадлежащие компании, нужны были главным образом для того, чтобы готовить на них управляющих, – говорит старший исполнительный вице-президент Джерри Ньюмен. – Новая философия была ориентирована на то, чтобы такие предприятия приносили гораздо большую прибыль. Компания оказалась как бы на перепутье».

Это перепутье было опасным. В выкупе предприятий франчайзи и расширении сети ресторанов, принадлежавших компании, Тернеру сопутствовал слишком большой успех. У него могла выработаться привычка к прибыли, получаемой без особых усилий и значительных затрат. В самом деле, легкость, с которой прибыль шла в руки Тернера в ходе этих сделок, могла стать соблазном постоянно увеличивать долю предприятий «Макопко» в системе «Макдоналдса», в результате чего «Макдоналдс» превратился бы из компании-франчайзера в компанию, имеющую преимущественно собственные предприятия.

Тернер разглядел эту опасность. В начале 70-х годов он вдруг понял, что рост «Макопко» стал неуправляемым и поставил под угрозу благополучие всей системы. Этот рост привел к чрезмерному усилению управленческих функций компании, что стало негативно отражаться на работе некоторых принадлежавших компании предприятий, действовавших на наиболее важных рынках. Лишенные инициативы и предпринимательской энергии владельцев-франчайзи, эти предприятия редко выходили на уровень рентабельности предприятий, по-прежнему контролировавшихся франчайзи. Предприятия компании успешно функционировали там, где объемы продаж превышали средние показатели, а вот в районах, где объемы продаж были близки к средним показателям, или в условиях более насыщенного рынка, например в центральных городских районах, для которых характерны многочисленные специфические трудности, осложняющие работу предприятий, такие рестораны зачастую сталкивались с проблемой рентабельности. Стало ясно, что рентабельность предприятий на региональном рынке определяется прежде всего большой заинтересованностью владельца-франчайзи. «Когда компании принадлежали 25 % всех предприятий системы, я был уверен, что все будет в порядке и тогда, когда таких предприятий станет одна треть, – вспоминает Тернер. – Но я зашел чересчур далеко».

Тернер мог решить эти проблемы более быстрыми темпами, расширяя штат сотрудников штаб-квартиры и региональных отделений «Макдоналдса». Но он отказался использовать этот путь. «Если в системе слишком много предприятий, принадлежащих компании, утрачивается должная ориентация на основу системы – на франчайзи», – констатирует Тернер. Именно это и случилось в Вашингтоне, где количество предприятий компании во много раз превысило число ресторанов, контролировавшихся франчайзи. «Мы как-то охладели к франчайзи в Вашингтоне, они отошли для нас на второй план», – признает Тернер.

Эта тенденция насторожила Тернера. Конечно, если бы «Макдоналдс» оказался владельцем всех предприятий, вся прибыль шла бы компании и не приходилось бы делиться с миллионерами-франчайзи. Однако Тернер рассудил, что сеть предприятий, состоявшая преимущественно из принадлежащих компании ресторанов, может быть высокорентабельной в краткосрочной перспективе. Но в долгосрочном плане она едва ли может удержаться на прежнем высоком уровне конкурентоспособности, которого достиг «Макдоналдс», и, следовательно, оставаться столь же высокорентабельной.

Тернер пришел к выводу, что «Макдоналдс» должен остаться в первую очередь компанией, объединяющей франчайзи. Он заморозил дальнейший рост доли принадлежащих компании предприятий на 33 % и постепенно стал сокращать ее до 25 % путем замедления реализации программы приобретения предприятий и передачи большого числа новых ресторанов франчайзи. С середины 70-х годов доля принадлежащих компании предприятий остается на уровне 25 %. «Работа в «Макдоналдсе» – это работа 363 дня в году (кафе закрыты лишь в День благодарения и на Рождество), и владелец-франчайзи с его личной заинтересованностью и стимулами может справиться гораздо лучше, чем управляющий сети предприятий», – говорит Тернер.

Несмотря на то что программа выкупа предприятий отличалась большим размахом, ее реализация не привела к ослаблению влияния франчайзи. Напротив, Тернер предпринял меры для повышения значимости концепции владельца-франчайзи. Если прежде местная лицензия «Макдоналдса» на 50 % могла принадлежать инвесторам, не принимавшим прямого участия в управлении предприятиями, то теперь Тернер поставил условие, по которому новые лицензии должны целиком принадлежать тем, кто непосредственно управлял ресторанами.