Механизмы и методы регулирования в условиях преодоления кризиса

Зажаев А.Г. Реинжиниринг деловых процессов как инновационная технология управления

По нашему мнению, с прагматических позиций, основная цель любой социально-экономической системы – экономическая эффективность, т. е. способность системы в процессе функционирования производить экономический эффект и действительное создание такого эффекта. Но в процессе функционирования многих реальных систем (например, системы социальной защиты населения, системы тылового обеспечения вооруженных сил и пр.) данный критерий постепенно утратил свое первоначальное значение, перестал быть первостепенной задачей. Между тем, в условиях современной экономики существует множество научно обоснованных методов, позволяющих значительно повысить экономическую эффективность, что особенно актуально в современном кризисном состоянии экономики.

В частности, проблемы повышения эффективности остро стоят перед воинскими подразделениями, отвечающими за материальное обеспечение воинских формирований, переживающими переходный период реформирования, которое осуществляется на фоне бюджетных трудностей, вызванных мировым финансовым кризисом. Результативно решить данные проблемы, как показало проведенное исследование, можно при помощи методов, применяющихся в деловых процессах предприятий. Одним из таких методов является метод реинжиниринга бизнес-процессов.

Реинжиниринг бизнес-процессов (англ. Business process reengineering) – фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения максимального эффекта производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности, оформленное соответствующими организационно-распорядительными и нормативными документами. Идея реинжиринга бизнес-процессов в двух его основных этапах: определение оптимального (идеального) вида бизнес-процесса (в первую очередь основного); определение наилучшего (по средствам, времени, ресурсам и т. п.) способа перевода существующего бизнес-процесса в оптимальный. Реинжиниринг бизнес-процессов предприятий используется в случаях, когда необходимо принять обоснованное решение о реорганизации деятельности: радикальных преобразованиях, реструктуризации бизнеса, замене действующих структур управления на новые и пр. Предприятие, стремящееся выжить или улучшить свое положение на рынке, должно постоянно совершенствовать технологии производства и способы организации деловых процессов.

Реинжиниринг, как показывает мировой опыт, целесообразен только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании путем замены старых методов управления новыми. Нельзя не согласиться, что данный подход и подобная постановка задачи могут быть применены на современном этапе военного реформирования в РФ, в части изменения организации обеспечения воинских формирований необходимыми товарами и услугами общего назначения (продовольствием, предметами одежды и обуви, медицинским и банно-прачечным обслуживанием и т. д.), что традиционно относят к компетенции органов тылового обеспечения.

Чтобы обосновать необходимость применения метода реинжиниринга в системе тылового обеспечения, следует сравнить существующую структуру обслуживающих подразделений с предлагаемой моделью, выявить недостатки функционирования существующей модели и определить пути повышения экономической эффективности нового проекта. Следует отметить, что на всем протяжении развития ВС система обеспечения любого воинского подразделения оставалась практически без изменений. Основана она на принципе последовательности команд (приказов), отдаваемых по иерархической лестнице сверху вниз соответствующим должностным лицам, отвечающим за выполнение тех или иных операций.

На первый взгляд все очень просто и функционально. Команда на выполнение какого-то заказа передается от начальника к подчиненному, при этом несколько видоизменяется (например, документально). В самом низу иерархии заказ выполняется, затем доклад об исполненной команде тем же путем возвращается наверх. То есть работает известная схема централизованного управления, основанного на административных методах. Однако, насколько эффективна данная схема? Все дело в том, что существует множество переменных, от которых непосредственно зависят показатели эффективности. Какие показатели нас интересуют? По нашему мнению, наиболее значимыми взаимосвязанными показателями экономической эффективности в функционировании исследуемой системы обеспечения являются: эффект – затраты – время.

Проблематичность применения традиционной схемы состоит в том, что она была адаптирована к командно-административной модели управления экономикой, существовавшей в СССР. В современной экономике России, где преобладают договорные отношения между хозяйственными агентами, традиционная схема обеспечения всё чаще даёт сбои. Ведь если хотя бы один из объектов, или даже один из элементов одного объекта, задействованного в обеспечивающих процессах, окажется нефункциональным, вся схема перестает работать. Это в значительной степени снижает показатели экономической эффективности, что недопустимо.

Помимо этого, можно указать на следующие недостатки: сравнительно длительное время, затрачиваемое для выполнения заказа или предоставления услуги; значительное количество операций, выполняемое на каждом объекте; существование риска нефункциональности одного из объектов (элемента), что приведет к недееспособности всей системы в целом; отсутствие возможности принимать самостоятельные решения на каждом из объектов, что в экстремальных ситуациях может привести к значительным временным задержкам и срывам в выполнении задач. То есть налицо проблемы, обусловленные «неповоротливостью», низкой адаптивностью модели административного регулирования деловых процессов.

Еще более обострятся эти проблемы при переходе на перспективную организацию тылового обеспечения, что предписывается руководящими документами по военному организационному строительству. Речь идет о замене военных обеспечивающих подразделений на гражданские структуры, представленные в виде одной (многопрофильной) или нескольких (специализированных) компаний, отобранных для решения задач тылового обеспечения в ходе конкурсного отбора. Новая организация обеспечивающих процессов требует большей децентрализации управления. Гражданские фирмы будут заниматься решением тех же задач, характерных для военных подразделений, но методы будут отличаться от стандартных, ныне принятых. Чтобы доказать свою эффективность и функциональность в условиях конкурентности данные компании-подрядчики должны будут предпринять определенные шаги для повышения уровня своей производительности. А как раз проблемы повышения эффективности производства операций, усиления конкурентоспособности результативно можно решить при помощи подходов, базирующихся на реинжиниринге бизнес-процессов.

Проект реинжиниринга рассматриваемых процессов предлагается осуществлять в следующей этапности:

1. Разработка образа-видения будущей деятельности. На этом этапе компания строит картину того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей;

2. Анализ существующего бизнеса – проводится исследование компании и составляются схемы ее работы в настоящий момент;

3. Разработка новой модели работы – создаются новые и (или) изменяются прежние процессы и поддерживающая их информационная система, тестируются новые процессы;

4. Внедрение проекта новой организации и осуществления работ.

Для построения модели создаваемой новой организации деловых процессов предлагается использовать системы сетевого планирования и управления (СПУ), которые относятся к разновидности автоматизированных систем управления, предназначенных для управления деятельностью коллективов людей, направленных на достижение определенной цели. Рассматривая наш проект на фоне внедрения методов реинжиниринга бизнес-процессов, необходимо отметить, что важнейшей особенностью систем СПУ является то, что они обеспечивают системный подход к решению вопросов организации и управления, согласно которому коллективы исполнителей, принимающих участие в реализации проекта, рассматриваются как звенья общей цепи, независимо от их ведомственной принадлежности.

Для отображения планируемого проекта и управления им используется сетевая модель, которая позволяет: четко отобразить структуру проекта, выявить взаимосвязь работ; составить обоснованный план выполнения проекта; проводить многовариантный анализ различных решений по изменению последовательности работ, распределению ресурсов, прогнозировать критические работы; осуществлять непрерывное планирование работ с постоянной корректировкой и приближением к оптимальному варианту (реализация стратегии динамической субоптимизации).