Механизмы власти. 57 правил управления компанией и страной

В то время как французские или испанские капитаны ждали, пока их адмиралы подадут сигнал, британские капитаны могли сами принимать решения и действовать, не тратя времени на ожидание, поскольку Нельсон выстроил из них настоящую команду, которой доверял. На сплоченности это сказывалось отнюдь не отрицательно, а скорее положительно. Все: и Нельсон, и его капитаны – понимали, почему они делали то, что делали, каков был план сражения и как именно они собирались его осуществить. Оказавшись в пылу битвы, когда, разумеется, далеко не все идет согласно плану, каждый из них знал общую цель и принципы заданной стратегии, и, таким образом, каждый мог внести изменения в план и действовать по своему усмотрению. Если возникали сомнения, «вклинивайся между ними» (под «ними» имеются в виду французы) – таков был девиз.

Возможно, реформирование крупной государственной службы или реализация важной новой стратегии правительства – дело не сравнимое по сложности с Трафальгарским сражением, но слова Сагдена «коммуникации могло помешать что угодно… на простирающемся до горизонта, объятом дымом поле битвы» представляются невероятно точным описанием происходящего в сердце правительства. Нельсон изобрел то, чему профессор Гарвардской школы бизнеса совсем недавно подобрал название.

Одна из ключевых идей в книге Джона Коттера «Leading Change» («Руководя переменами»), отличном учебнике по успешному бизнес-управлению, – это понятие руководящей коалиции. Он пишет о трансформации бизнеса, но меня это понятие поразило как актуальное для правительственной среды, возможно, даже более актуальное, чем для бизнеса. Руководящая коалиция – это не то же, что топ-менеджмент; это 7–10 человек, находящихся на ключевых должностях, объединенных общим видением того, что и как необходимо сделать. Маргарет Мид весьма удачно высказалась по этому поводу: «Никогда не сомневайтесь в том, что небольшая группа мыслящих, активных граждан способна изменить мир. На самом деле именно так всегда и происходит» (16). По сути, руководящая коалиция воплощает ту же идею, только внутри большой организации. И именно такую группу создал вокруг себя адмирал Нельсон.

В правительстве мы обнаружили, что, если все сделать по уму, руководящая коалиция работает просто отлично. Да, может быть, кабинет, или группа министров, или комитет кабинета министров, или межминистерский совет, и у каждого из них может быть какая-то своя функция, но у каждого есть свои ограничения, когда речь заходит об обеспечении реализации. Руководящая коалиция существенно отличается, и когда вы создаете такую группу, результаты работы оказываются просто невероятными.

Когда я прочитал книгу Джона Коттера, я был еще только в процессе ухода из Министерства образования с целью организовать Группу по контролю за реализацией реформ, и тогда я сразу понял, что одной из причин наших успехов в сфере образования (относительно других министерств) в течение первого срока пребывания Блэра у власти было то, что, пусть мы даже не знали такого термина, у нас была руководящая коалиция. Позвольте привести пример. Одной из наших целей было повышение уровня грамотности, чтения, письма и вычислительных навыков в начальной школе. В действительности мы наблюдали рост числа детей, демонстрирующих грамотность чтения на хорошем уровне, она выросла с 57 до 75 %, с навыками счета была похожая ситуация. В 2001 г. в международных рейтингах Англия заняла третье место в мире по качеству чтения детей в возрасте десяти лет; в 2007 г. Англия продемонстрировала самый значительный в мире рост результатов в преподавании математики в начальной школе за предыдущие десять лет.

Стратегия была неплохой, хотя иногда и противоречивой, но ключевым было общее видение, объединявшее нескольких человек: главу департамента образования[14] Дэвида Бланкетта; государственного министра по вопросам школьного образования Эстелл Моррис; меня на посту главы Отдела стандартов и эффективности, ответственного за реализацию стратегии; Конора Райана, блестящего политического советника и пресс-секретаря Дэвида Бланкетта; Эндрю Адониса и Дэвида Милибанда в Группе на Даунинг-стрит, 10; Дэвида Нормингтона, высокопоставленного гражданского служащего, занимавшего в то время пост Генерального директора по вопросам школьного образования; и (по крайней мере до осени 2000 г.) Криса Вудхеда, главного инспектора школ. Мы все думали, что стратегия важна, а наша миссия имеет первостепенное значение для будущего страны; мы все были в курсе аргументов в нашу пользу и того, как реагировать на критику; и мы все понимали, как должна быть реализована наша стратегия. Мы были как Нельсон и его капитаны; поскольку у нас было общее видение, мы могли действовать гармонично.