Менеджер и организация

Управляющее воздействие в точке бифуркации теоретически могло бы быть сколь угодно малым, но при наличии фоновых помех или шума оно конкурирует с флуктуациями и должно быть достаточным, чтобы перевесить влияние этих стохастических факторов. Поскольку состояние любой реальной системы в фазовом пространстве характеризуется не точкой, а некоторым «облаком» значений (большим или меньшим в зависимости от энтропии системы), изменение ландшафта за счет контролируемого фактора, соизмеримого по значению с амплитудой флуктуаций, может предопределить реализацию одного определенного сценария.

^{Рис. 27. Точки бифуркаций}

Благодаря существованию бифуркаций возникает возможность влияния на развитие событий на уровне микропараметров, причем посредством сравнительно малых усилий, которые абсолютно неэффективны на отрезках креода между бифуркациями, но могут произвести решающий эффект в точках неустойчивого равновесия. Чтобы это произошло, соответствующее микроскопическое воздействие должно быть осуществлено в нужное мгновение и в определенном направлении. А для этого субъект, осуществляющий управление, должен не «прыгать вокруг мяча», а видеть ландшафт наперед, заблаговременно планировать и своевременно осуществлять необходимые микроскопические по усилиям, но макроскопические по значимости воздействия.

Например, один деревообрабатывающий комбинат оказался в патовой ситуации, приобретя и запустив линию по ламинированию древесно-стружечной плиты. Еще до раскрутки производства стало понятно, что поезд ушел – в соседних регионах появились и начали отчаянную борьбу два конкурента. Мощности каждого по ламинированию плиты были в несколько раз больше, чем у нашего комбината, а себестоимость, соответственно, ниже. В результате цена упала до уровня, на котором конкуренты еще могли держаться, а комбинат уже терпел огромные убытки. Ландшафт выглядел безнадежным… В это время стало известно, что IKEA ищет место для размещения нового предприятия. Ситуация была похожа на бифуркацию. Не имея возможности предложить более дешевые, чем у конкурентов, материалы, наш комбинат предложил IKEA сэкономить на инвестициях и транспортных расходах, разрешив построить предприятие на своей территории. В результате было заключено соглашение и новую фабрику построили под боком у производителя ламинированной плиты, мощности которого в соответствии с контрактом по приемлемым для него ценам оказались загружены, таким образом, на многие годы вперед. Прибыль и капитализация комбината возросли на порядок. Всего этого очень легко могло и не случиться – достаточно было опоздать с предложением на несколько дней.

Мы знаем, сколько судьбоносных для компаний решений принято в результате случайных встреч, ничего не значащих на первый взгляд знакомств, вдруг попавшейся на глаза информации или потому, что кто-то в это утро встал не с той ноги. Все эти вещи ничего не решали бы, не будь на наших ландшафтах бифуркаций, да и решают они только тогда, когда воздействуют в нужный момент. Если бы булгаковская Аннушка пролила масло на день раньше или позже либо в другом месте – как сложилась бы судьба Мастера и Маргариты? Иногда мы видим и понимаем взаимосвязь событий, но гораздо чаще даже не замечаем, что нечто важное не произошло… Обернувшись назад, часто можно обнаружить немало бифуркаций, которые мы проскочили с лету, даже не затормозив, потому что «кто же мог знать, что так получится» или «нам казалось, что в этой ситуации нельзя по-другому». О приближении бифуркации часто свидетельствует нарастающий уровень хаоса в системе, он как бы выходит на арену, готовится к своей решающей роли. Нарастающая нестабильность, расшатывание основ как бы предохраняют от застревания в ситуации неопределенности, обеспечивают быстрый и решительный выбор. Природа не знает сомнений.

На отрезках креодов между бифуркациями недостаточно сильное воздействие на систему не меняет принципиально траектории движения (может только ускорить или замедлить его). Независимо от направления такого воздействия общий результат движения окажется тем же самым. Энергия превратится в тепло. Недостаточно сильное воздействие с точки зрения влияния на результат эквивалентно отсутствию воздействия. Например, еще один ремонт уже безнадежно изношенного оборудования не сделает его работоспособным. Увеличение зарплаты всем сотрудникам на 3 % может не дать никакого эффекта, в то время как увеличение каждому десятому на 30 % принципиально меняет картину. Но если сотруднику увеличили зарплату на 3 %, когда он находился в состоянии трудного выбора между двумя равноценными альтернативами и никак не мог определиться – уходить или остаться, – то этих 3 %, а то и просто доброго слова, может вполне хватить для принятия им того или иного решения.