Менеджер Мафии

Старайтесь быть честными со своими работниками. Говорите правду о своих планах – столько, сколько необходимо для выполнения поставленных задач, – или не говорите ничего. Они должны считать вас человеком слова. (Гарри Кона в мире кино все ненавидели, но в то же время все восхищались им как человеком слова. Если он сказал, что кого-то уничтожит, то обязательно это сделает.) Будьте последовательны – за тем редким исключением, когда непоследовательность необходима как тактический прием, чтобы вывести сотрудников из состояния самодовольства.

Пока вы главный, все, что вы делаете, будет восприниматься подчиненными как проявление вашей гениальности. Во всяком случае, так они будут говорить. И в большинстве случаев это не будет лукавством или славословием. Любая сказанная вами глупость будет восприниматься как мудрость просто потому, что вы начальник. Поэтому не верьте лести подчиненных. (Консильери должен помочь вам не впасть в заблуждение в подобных случаях.)

Во время совещаний поручайте озвучивать ваши свежие идеи кому-нибудь другому. Смотрите на реакцию персонала. Отмечайте, кто поддерживает вашу идею, кто возражает, кто кому поддакивает.

Любой коллектив неоднороден. В нем обязательно формируются фракции, партии и коалиции. Происходит постоянная борьба за власть; каждый тянет одеяло на себя (бюджет, надбавки, продвижение по службе, число одобренных рационализаторских предложений и т. д.). Ваше дело – следить за тем, чтобы эта борьба не вредила реализации целей, стоящих перед организацией.

Лидеру жизненно необходима информация, а сплетни, касающиеся офисных интриг, куда информативнее формальных отчетов. Однако есть масса вещей, о которых вам совсем не нужно знать, по крайней мере формально, поэтому сократите до минимума количество тех отчетов и докладов, которые вам приносят. Если только вы не хотите принять сторону одной из враждующих фракций, гораздо проще изображать неведение и держаться от этого соперничества в стороне. Возможно, со временем проблема разрешится сама собой.

Таким образом, наилучшая тактика – как можно меньше вникать в межфракционную борьбу. Вам все равно не нужно, чтобы все ваши сотрудники дружили между собой и выступали единым фронтом. Вам нужны солдаты, соперничающие между собой, чтобы выслужиться перед вами и получить вашу благосклонность. (Это ни в коем случае не означает, что их нужно стравливать между собой.) Если подчиненные будут знать, что вашу благосклонность получат те, кто достигает наилучших результатов, итогом такого соперничества станет повышение производительности труда.

Если в вашем коллективе есть группа, постоянно достигающая высоких результатов, выполняющая все задачи, ради бога, не разбивайте ее. От добра добра не ищут. Пока ваша лошадь свежа и быстра, не нужно спешиваться и вести ее шагом. Есть возможность – летите вскачь.

В остальных случаях старайтесь тасовать своих подчиненных, меняя задачи и состав рабочих групп. Если вы не станете этого делать, люди перестанут думать и стараться, а будут лишь поглощать бюджет с минимальной отдачей.

Смутьянам поручайте самые рискованные задачи, и пусть они покажут, на что способны. А если вы закручиваете гайки в отношении одной части своих подчиненных, то в отношении другой не меняйте привычную тактику – пока не придет их черед.

Если ситуация позволяет, не назначайте ответственных за выполнение конкретной задачи. Положитесь на добровольцев. В большинстве случаев это наиболее эффективный способ решения проблем, позволяющий вам обнаружить в рядах своих сотрудников многообещающих солдат, которых вы в ином случае могли бы проглядеть.

Поручайте одно дело одному исполнителю. Не нужно устраивать соперничество, поручая одну и туже задачу двум исполнителям, как это советуют делать некоторые консультанты по управлению персоналом (полагающие, что стравливание сотрудников позволяет эффективнее решить задачу, а заодно выяснить, кто из них лучше. Еще Наполеон учил, что один плохой главнокомандующий лучше двух хороших).

Объясните человеку цепь выполняемой работы, а затем наделите его необходимыми полномочиями и обеспечьте необходимыми средствами.

Предоставьте исполнителю максимально возможную свободу действий – при условии, что он не будет отклоняться от согласованного графика – без уважительных причин – и от согласованных целей.

Судите по результатам.

Разрешение конфликтов в коллективе

Предположим, вы берете на работу человека, который обладает нужными вам навыками. Месяц спустя сотрудник со стажем, которому приходится работать с новичком, приходит с жалобой на него.

Мысленно оцените, кто из них двоих полезнее для организации. Если их ценность не равна, скажите жалобщику, чтобы он попытался притереться.