Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов

1. Действуйте как можно проще. Ваша первоочередная задача как менеджера – добиться результатов, и усложнение рабочих процессов будет вам только мешать. Многие рабочие процедуры оказываются слишком трудоемкими. Большинство действий, так или иначе использующих документацию, могут быть сведены к половине листка бумаги (вспомните, о чем мы говорили в главе 4). Сделайте краткость своей целью. Ваши действия должны быть ясны, конкретны и по возможности просты. Результат начнет расти в геометрической прогрессии, если вы начнете руководствоваться принципом «лучше меньше, да лучше».

2. Пусть ваши методы работы станут столь же важными для сотрудников. Значение каждого взаимодействия сотрудника с руководителем зависит от того, насколько оно важно для самого руководителя. К примеру, менеджер может решить, что ежегодная оценка продуктивности того или иного подчиненного – пустая формальность, которую надо побыстрее выполнить и забыть, или напротив, руководитель может отнестись к ней как к важному процессу, демонстрирующему, что он заинтересован в профессиональном росте сотрудника.

Любое ваше взаимодействие с сотрудником имеет то значение, которое вы сами ему придаете.

Возьмем ежегодную процедуру оценки работы подчиненного. Это не просто подсчет его годовых показателей. Очень важно, демонстрирует ли руководитель, что оценка достижений сотрудника важна для него, и подходит ли он к ней серьезно. Когда менеджеры со всей ответственностью относятся к этой процедуре и показывают своим поведением, что они действительно хотят помочь сотрудникам улучшить показатели, то результат может быть положительным.

С другой стороны, если менеджеры не относятся ко всему этому серьезно, используют общие фразы, торопятся закончить разговор, допускают неточности в оценке или медлят с нею, результат окажется негативным. Сотрудники поймут, что их достижения не имеют значения для руководителя. И какой бы положительной оценка ни оказалась, если она будет донесена равнодушно или небрежно, люди почувствуют, что в действительности о них думает руководство. Разумеется, это повредит и менеджерам.

Чтобы показать сотрудникам важность оценки производительности или любой другой процедуры, направленной на воспитание чувства ответственности, соблюдайте следующие правила.

• Продемонстрируйте сотруднику, что вы хорошо подготовились к собеседованию.

• Продемонстрируйте, что оценка работы подчиненного была проделана со всей тщательностью.

• Покажите, что вы точны в своей оценке.

• Дайте сотруднику понять, что вам очень важно, как он работает.

• Своевременно реагируйте на вопросы в ходе собеседования.

Вспоминайте эти пять правил, пока будете читать главу, и думайте о том, как эффективно их использовать, чтобы привить подчиненным чувство ответственности. И не забывайте: не стоит ничего усложнять!

Восемь методов воспитания ответственности

Начнем с двух необычных, но подходящих для любой организации подходов: нежданного визита и незапланированного звонка. Эти методы эффективны, так как привносят в обыденность элемент неожиданности. Если же планировать встречи по результатам работы заранее, у сотрудников будет достаточно времени, чтобы обдумать, как им нужно себя вести и что говорить. К назначенному моменту окажутся подготовлены презентации, затем сотрудники получат оценки, а на следующий день всё вернется на круги своя. Собеседования по результатам работы и тому подобные мероприятия, как правило, назначаются заранее. Сотрудники знают, когда будет проверка, и имеют возможность подготовиться. Обычно мы не рассматриваем спонтанные действия в качестве одного из методов управления, но я полагаю, что неожиданные звонки или визиты способны помочь вам понять, насколько официальные рапорты о состоянии дел в организации соответствуют действительности.

Метод первый: нежданный визит

Для сотрудников непривычно внезапное появление руководства. Вы можете приехать, не предупредив заранее, в магазин, колл-центр, на отдаленную станцию технического обслуживания или в офис сотрудника. Тогда-то вы и узнаете, что действительно происходит на местах.

Много раз во время посещения мной магазинов оказывалось, что менеджер торгового зала, а иногда и его ассистент, болтают в подсобке, хотя магазин полон покупателей, требующих внимания. Излишне говорить, что я выражал свое недовольство подобными ситуациями руководителю, хотя всегда – в уважительной форме. Я не успевал уйти – все уже знали о моем визите. Вскоре все управляющие магазинов начали опасаться моего неожиданного появления.