Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов

Вот несколько гипотетических примеров того, как, в моем понимании, нужно использовать незапланированные звонки.

Предположим, во время встречи менеджер говорит мне, что в сентябре будет построен еще один узел сотовой связи, который позволит улучшить покрытие на трассе 294 возле Международного аэропорта О’Хара. Я делаю себе пометку, что нужно позвонить в сентябре и поинтересоваться, на какой стадии находится проект. Или, например, специалист отдела продаж рассказывает мне о новом клиенте. Я спрашиваю, когда предполагается заключить сделку, выслушиваю ответ и звоню спустя пару дней после названной даты, чтобы узнать, всё ли хорошо.

Внесу полную ясность: в моем исполнении нетрадиционными эти методы делал не только сам факт внезапности визитов и звонков, но и то, что моя коммуникация с сотрудниками никак не фильтровалась. Используя эти методы, я осознанно не следовал иерархии, принятой в компании. Скорее, я демонстрировал менеджерам, находящимся на руководящих позициях между мной и рядовыми сотрудниками, что каждый несет ответственность и должен качественно делать свою работу постоянно. Я также демонстрировал сотрудникам свою заинтересованность в их работе, и если я сталкивался с ситуациями, мешавшими им выполнять поставленные задачи, то лично помогал устранить препятствия. Сотрудники понимали, что не только они несут ответственность, но и я тоже!

Я хотел бы вновь подчеркнуть одну очень важную вещь. Когда вы станете использовать эти методы, вы наверняка часто будете недовольны подчиненными, но также вам предстоит и немало приятных открытий. Воспользуйтесь этими позитивными моментами, поблагодарите сотрудников, поздравьте их с отлично выполненной работой и расскажите остальным в своей организации об их успехе и способах его достижения.

Метод третий: коучинг

В отличие от первых двух подходов, которые считаются нетрадиционными, за третьим уже давно закрепилась отличная репутация. Давайте сделаем беглый обзор того, что представляет собой коучинг, а затем обсудим, как он способен помочь сформировать чувство ответственности.

Термин происходит от французского слова, означающего «перевезти человека из одного места в другое». В менеджменте задача тренера – поднять сотрудника на более высокий уровень профессионализма. Если человек практикует безответственное поведение, цель коучинга – помочь ему измениться в лучшую сторону.

Вы когда-нибудь задумывались о том, почему у лучших профессионалов всегда есть тренеры? К примеру, персональные тренеры есть у профессиональных спортсменов, певцов, спикеров, менеджеров, руководителей. Преимущества коучинга в этих профессиях довольно очевидны. Тренеры полезны по следующему ряду причин:

• они помогают сохранять концентрацию внимания;

• предоставляют своим подопечным объективные, полезные отзывы о проделанной работе;

• выслушивают их идеи;

• находят слабые места, которые мешают развиваться;

• делают упор на основные принципы, ценности и модели поведения, которые улучшают их работу;

• поощряют положительные изменения в поведении и деятельности;

• ободряют подопечных в случае неудач;

• ставят цели, слегка выходящие за рамки привычного уровня;

• ведут себя как ответственные партнеры.

Сотрудники могут пользоваться теми же преимуществами, если их менеджеры используют коучинг в повседневной работе.

Несмотря на преимущества коучинга, значительное количество исследований показывает, что большинство менеджеров – средние или даже плохие тренеры. Вот чем в целом это объясняется:

• они воспринимают коучинг как что-то вроде присмотра за ребенком;

• они считают, что коучинг касается только исправления ошибок;

• они проводят недостаточно времени со своими сотрудниками;

• они неохотно критикуют;

• их философия – «Либо выплывет, либо утонет»;

• они считают, что коучинг не имеет значения и не помогает.

Все эти причины негативно сказываются на эффективности коучинга. Но главная причина заключается в том, что менеджеры ошибочно полагают, будто он отнимает огромное количество времени. Это вовсе не обязательно так. На самом деле эффективный коучинг способен даже сэкономить время, потому что благодаря ему «выпавший» из рабочего процесса сотрудник быстрее вновь в него вернется, а некоторые ошибки можно будет предотвратить.

Каждый разговор с сотрудником может стать сессией коучинга, не обязательно длительной. Короткие сеансы способны оказывать влияние. Всё зависит от того, как вы разговариваете с сотрудниками.

Ключевой принцип здесь – научиться тренировать понемногу, это поможет вам упростить процесс коучинга. Не стоит проводить марафонские сеансы, лучше научитесь находить преимущества в ежедневных встречах с сотрудниками.

Пятиминутные тренировки во время общения с подчиненными приносят свои плоды.

Давайте рассмотрим темы для разговора с сотрудниками, с помощью которых можно вырабатывать у подчиненных чувство ответственности.

• Каждый раз, устанавливая стандарты и обозначая ожидания, призывайте людей брать на себя ответственность.