Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов

Эти слова заставили меня задуматься. Я понял, что независимо от занимаемой позиции я не должен быть эгоистом. Напротив, находясь на должности менеджера, я всегда обязан заботиться о компании и о людях, которые в ней работают. Я назвал это «правилом лычек» и часто напоминал себе о нем.

За время своей карьеры я научился распознавать менеджеров, не понимающих «правила лычек». К примеру, когда руководитель чаще говорит «я» или «мой» вместо «мы» и «наш» об организации, в которой работает, и о результатах, которых добивается, сразу становится понятно, что он эгоцентричен.

Еще один признак непонимания «правила лычек» – когда вы часто встречаете имена и лица управленцев в газетах, отраслевых изданиях, на обложках журналов и даже на телевидении. Менеджеры, наслаждающиеся подобной саморекламой, должны помнить об изречении Томаса Фуллера – историка, жившего в XVII веке: «Имена и лица дураков чаще всего можно встретить в публичных местах».

Успешные менеджеры не попадают в ловушку собственной важности.

Напротив, они знают, что компания или подразделение держится не на одном человеке, а на всех своих сотрудниках.

Способ второй: спокойствие

Самые жесткие и требовательные мои руководители всегда относились ко мне с уважением. Конечно, время от времени они бывали недовольны, если задачи выполнялись не вовремя или упускались возможности, но даже тогда они оставались спокойны. Они не кричали, не били кулаками по столу. Они не называли подчиненных идиотами, не говорили гадости у них за спиной. Вместо этого они спокойно и без эмоций разбирались в каждой сложной ситуации. Они были вежливы, но настойчивы, и искали не виноватых, а решение проблем. Они старались достичь уверенности в том, что неприятность больше не повторится. Несмотря на это, подчиненные всегда понимали, когда именно менеджер недоволен и почему он считает, что его подвели.

Как мы уже отмечали, одна из причин возникающих проблем заключается в том, что менеджеры часто прячут голову в песок, желая слышать только хорошие новости. Сотрудники начинают бояться приходить к руководителю с плохими новостями, зная, что он разнервничается. Я считаю, что подчиненные менеджера, который в любой ситуации сохраняет спокойствие, работают лучше. Уравновешенные руководители могут быть уверены, что их люди всегда станут делиться с ними информацией, пусть даже и неприятной. Они смогут начать решать проблему, вместо того чтобы ее проигнорировать.

Способ третий: знайте своих людей и их обязанности

Хороший менеджер знает не только своих людей, их сильные и слабые стороны, но и специфику работы, на которую их нанимали.

Я имею в виду не одни лишь должностные инструкции, но и детальное понимание того, как сотрудники выполняют свою работу. Более того, хорошие руководители при необходимости замещают подчиненных, показывают им своим примером, как следует работать. Зная своих людей, менеджеры могут давать самые сложные и важные задания лучшим сотрудникам. Я понимаю, что всё сказанное кажется очевидным, но я встречал немало менеджеров, которым никак не удавалось следовать этому правилу.

Удостоверьтесь, что люди занимаются тем, к чему у них есть склонности и навыки. Дайте им шанс добиться успеха. Я часто вижу то, что называю синдромом «пропихни кубик через круглое отверстие». Человека могут перевести на проект, для реализации которого у него недостаточно навыков. Результат будет вполне предсказуем: через месяц беднягу уволят, не разобравшись, а не мог ли он подойти для другой должности внутри организации.

Вот вам реальный пример.

Марк Монтейн был нанят в Bell Atlantic Mobile в 1990 году в качестве специалиста отдела по работе с клиентами. Он только что окончил колледж, получив степень бакалавра физической культуры. Во время собеседования он показался веселым, амбициозным молодым человеком приятной наружности. Задача сотрудника отдела по работе с клиентами – общаться с людьми, отвечать на их вопросы и решать проблемы клиентов. Казалось, что Марк идеально подойдет для этой должности, и его наняли.

К сожалению, через несколько месяцев стало понятно, что Марк неспособен разговаривать с клиентами, вникать в их трудности и устранять их, одновременно печатая на компьютере. Его руководитель решил, что Марк не годится для работы на этом участке, и уведомил отдел персонала о скором увольнении Марка.

Во время собеседования, в ходе которого Марку сообщили о грядущем увольнении, молодой человек выразил желание остаться в компании и предложил идею фитнес-центра для сотрудников, более соответствующую его образованию, нежели то, чем он занимался раньше. Он говорил об улучшении здоровья коллектива, о потенциальной экономии и об увеличении производительности, которые могла бы дать его инициатива. Он был очень убедителен, когда говорил о преимуществах своей идеи.

Что в итоге?