Менеджмент

На пересечении разделов образуются четыре поля: SO (сила и возможности); ST (сила и угрозы); WO (слабость и возможности); WT (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля SO, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле WO, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле ST, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле WT, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу [1].

Рис. 3.1.2. Матрица SWOT

Вырабатывая стратегии, нужно помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организаций дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Внешняя диагностика: анализ привлекательности рынка, анализ конкурентов, ситуация на рынке, анализ бизнес-среды.

Матричные методы: матрица «рост рынка/относительная доля рынка» – BCG, матрица «Привлекательность рынка – конкурентоустойчивость» – (GE-McKinsey), матрица SWOT, матрица SPACE.

Матрица BCG. Метод заключается в оценке доли каждого продукта на рынке и оценке степени роста соответствующего рынка (отрасли). Оценка доли на рынке является результатом анализа продаж всех участников отрасли и определения доли в этих продажах, приходящейся на компанию. Доля выражается в процентах к объему рынка. Оценка роста рынка является результатом анализа временных рядов, показывающих в ретроспективе продажи данного вида продукта. Темпы роста выражаются в процентах к предыдущему периоду (рис. 3.1.3).

Рис. 3.1.3. Матрица BCG

Роль продукта определяется его местом в матрице. Всего возникает четыре квадранта и, соответственно, четыре типа продуктов.

Матрица BCG позволяет визуализировать структуру портфеля продуктов и определить источники финансовых ресурсов (какие продукты являются донорами, а какие – реципиентами финансовых ресурсов), а также принимать решения о снятии и развитии тех или иных продуктов.

Матрица «Привлекательность рынка – конкурентоустойчивость» (GE-McKinsey). В отличие от предшествующей матрицы (на основе видов продукции) она предполагает комплексную оценку сферы деятельности компании (табл. 3.1.2).

Таблица 3.1.2

Параметры оценки привлекательности рынка конкурентоустойчивости

Для оценки привлекательности рынка экспертным путем генерируется набор параметров (около 10) и определяется их значимость (путем взвешивания). Оценка конкурентоустойчивости также предполагает использование набора параметров внутренней среды и их значимости.

На основе полученной информации формируется 9-польная матрица, характеризующая три области стратегических позиций (рис. 3.1.4).

Стратегия компании – это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Стратегия – это способ (или средство) достижения целей. Стратегия отвечает на вопрос о том, как достичь запланированных результатов (позиции, положения) в ключевых областях деятельности компании.

Для крупных диверсифицированных компаний характерна разработка стратегии как минимум на трех уровнях: корпоративном (корпоративная стратегия), бизнес-единицы (деловая, или бизнес-стратегия, для алюминиевого бизнеса, рынка пива) и функциональном (функциональная стратегия).