Менеджмент на скорость

Самостоятельность. Дайте вашим лучшим сотрудникам больше полномочий. Полномочия принимать решения, курирование проектов, право на собственную ошибку станут лучшими нематериальными ценностями для сотрудников с прокачанными компетенциями будущего.

Вызовы. Таким сотрудникам нужны мотивирующие задачи. Это придает работе высший смысл (не зарплатой единой жив человек). Заставляет вставать по утрам и «снаряжает» на подвиги.

Свобода выбора. Мы помним, что Т-специалисты – личности разносторонние, к тому же живущие в эпоху «конкуренции возможностей». Постарайтесь не загонять их в рамки однотипных проектов. Кто знает, возможно, они уже давно заглядываются на функционал другого департамента. Или придумали очередной междисциплинарный проект. Пусть каждый будет волен «прокачивать» в себе то, что действительно хочется.

Индивидуальный план развития

В идеале такая карта путешествия к лучшему себе должна быть у каждого сотрудника, но начать можно с руководящего состава. Смысл процедуры в том, чтобы протестировать собственные компетенции по нашим четырем «полюсам» (функциональные, когнитивные, личностные, этические). Выявить сильные и слабые стороны. Понять, что надо довести до приемлемого показателя – и как этого добиться.

Индивидуальный план развития (ИПР) сотрудника включает в себя:

1. Цели и задачи. Все они должны быть «отсмартованы», то есть проведены по методике SMART, и, конечно, личные цели сотрудника должны соответствовать стратегии компании.

2. Сроки реализации и отчетность. Привязка ко времени и контроль важны для того, чтобы не было формального отношения к плану развития. Этот инструмент, как и любой другой, не работает, если выполнять все только на бумаге и для галочки. Но и агрессивно принуждать к выполнению плана тоже нельзя: это может демотивировать персонал.

3. Стратегия развития и меры поддержки со стороны компании. В этом блоке указываются четкие цели сотрудника, а также наставники, которые обязаны будут помочь в случае затруднения, и ресурсы (образовательные в первую очередь), которые можно использовать на пути к решению поставленных задач.

Стратегия развития может включать в себя:

• обучение с отрывом или без отрыва от выполнения основных обязанностей;

• работу в новых проектах;

• ротацию в другие отделы;

• работу с ментором с искомыми компетенциями;

• самообучение;

• тренинги/стажировки;

• сертификацию и оценку.

План «прокачки»

А под конец главы – пошаговая инструкция «прокачки» себя и своей команды.

1. Начать с себя. Развитие новейших компетенций в коллективе надо начинать с себя. Этапы всё те же:

• «Диагностика» – анализ собственных компетенций по четырем «полюсами». Тут важно не обманывать себя и честно смотреть правде в глаза.

• «Рецепт» – индивидуальный план развития, где целями могут стать как обучение по тем направлениям, что развиты недостаточно хорошо, так и «прокачка» сильных сторон. Скажем, зачем мне собственные знания, скажем, в бухучете (функционал), если на «ярмарке возможностей» я, используя свои безупречные коммуникативные способности, всегда могу найти высококлассного специалиста для решения моих бизнес-задач? Разумнее вложиться в саморазвитие (личностные компетенции) или просто высвободить побольше времени для стратегических задач (а это уже любимая скорость).

Точки роста у каждого свои. Кто-то «латает дыры» («прокачивает» слабые стороны), а кто-то совершенствует «суперспособности» (развивает сильные).

И все же я бы советовала ни одну из четырех сфер навыков будущего не оставлять без внимания. Если вдруг так случилось, что лидер не силен в командной работе (старая закалка, фокус на контроль), лучше бы «подтянуть» этот параметр хотя бы до шести-семи по десятибалльной шкале. У достойного руководителя ни функциональные, ни когнитивные, ни личностные, ни этические компетенции просто не могут быть на низком уровне. Да это, думаю, и на практике невозможно.

И здесь хотелось бы добавить еще два этапа.

2. Масштабировать. Для закрепления успеха необходимо «прокачать» ближний круг – своих прямых подчиненных. Начинать с главного, спускать перемены сверху вниз и делать это постепенно и вдумчиво, подкрепляя цели персональными KPI.

3. Создать профиль компетенций и ускорить развитие. Когда модель развития протестирована на топ-менеджерах, когда определены метрики, критерии, сроки, можно спускать ниже, то есть использовать для развития компетенций персонала любого звена, включая линейный. Понятно, что набор целей в зависимости от уровня должности будет варьироваться, но главное, что у каждого в компании появится индивидуальный план развития, набор операций для повышения личной эффективности и непрерывного улучшения.

Осознавая возможности каждого по заданным векторам, вы сможете направлять нужных людей к нужным высотам, развивать их так, как важно для команды и бизнеса. Следовательно, анализ компетенций и ИПР повысит скорость развития любого проекта из всех задуманных.

Глава 15 Условия для ускорения