Менеджмент на скорость

Не значит! Во-первых, гибкий человек – не беспринципный. Просто его главное умение – всегда действовать исходя из уникальных предпосылок конкретной ситуации. Во-вторых, формулировка «приспособленец» с явно негативным оттенком осталась далеко в прошлом, как и пренебрежительное отношение к гибкости. Действительно, поколение, выросшее в послевоенные годы, да и их дети из поколения Х еще помнят героических лидеров (и я пишу это без сарказма, с глубоким уважением). Несгибаемых руководителей, которые двигали вперед советскую экономику, выполняя и перевыполняя пятилетки. Такая стратегия была эффективна, потому что четко соответствовала потребностям времени. Был точно заданный вектор движения, которому нужно было следовать. Но была и определенность, которая позволяла чувствовать себя локомотивом на рельсах, ведущих в понятное, просчитываемое и довольно светлое будущее. Современность учит быть адаптивным к изменениям. Именно поэтому прогрессивному лидеру так нужна жесткость внутри и гибкость снаружи.

Управляемая гибкость

Стоит признать, что сегодня гибкость и ригидность практически поменялись местами. Гибкость как одно из проявлений «приспособленческих», то есть адаптационных (спасибо современному лексикону за позитивный синоним) способностей человека стала достоинством. И мы все чаще встречаем в обществе ее положительную оценку. Гибкости ждут от соискателей и руководителей, педагогов и творческих людей. В противовес ей ментальная ригидность (та самая «несгибаемость») становится явлением нон грата и воспринимается как недостаток. Ее связывают с отсутствием необходимой психологической и операционной пластичности в поведении, коммуникациях, рабочих процессах. Ригидный сотрудник часто становится проблемой для гибкого руководителя, ведь в жестких подчиненных он часто встречает сопротивление изменениям. Их можно понять: им сложно переключаться на что-то новое, они привязаны к привычным действиям, алгоритмам, регламентам. И во многих случаях это отличные работники, которым свойственна конкретность мышления, преданность и дисциплинированность. Но как только в рабочих процессах возникает необходимость в поиске альтернатив, вариативности реакций, быстрых переключениях с одной деятельности на другую, сотрудники такого типа теряются и могут даже проявлять агрессию. Даже малейший шаг людей такого типа в сторону гибкости уже серьезный плюс. Однако гибкость тоже уместна в разумных дозах. Не всегда она бывает хороша и полезна. В гибкость запросто можно заиграться. Когда это качество становится самоцелью, можно столкнуться с худшими проявлениями этой ментальной свободы. Например:

• Слепое следование сиюминутным увлечениям. Возможно, вы встречали людей, которые с жадностью первооткрывателей бросаются на все новое. Иногда это выглядит как неуемность: стремление «объять необъятное». Сейчас популярна автоматизация процессов? Мы в деле. Коллеги запустили новую акцию? Давайте тоже такую сделаем. На Западе давно уже исповедуют agile-подход к проектной работе? Мы тоже станем гибче гибкого. Стоп! Не надо так. Умение видеть разные пути не значит пытаться пойти по всем сразу. Это и невозможно. Потому не стоит хвататься за все одновременно.

• Подмена понятий. Зачастую бывает, что тот или иной перспективный, казалось бы, проект не «взлетает». Гибкий руководитель знает, что в такой ситуации разумно пересмотреть вводные. Возможно, требуется корректировка целей, или процессов, или распределения ролей внутри команды. Однако если очевидных проблем не обнаруживается, велико искушение списать все на изначально неверную гипотезу – и закрыть проект. Но можно ли это считать гибким подходом? Гибкость ведь не гарантирует, что достижение любой цели станет легким и стремительным. Иногда нам просто не хватает терпения и упорства. И к гибкости это не имеет никакого отношения. По сути, это просто бегство с поля боя под лозунгом «Я гибкий, легенда меняется».

• Пренебрежение к части обязанностей. Гибкость ради гибкости чревата несобранностью. Человек может так кайфовать от своей многозадачности, скорости и податливости, что напрочь разучится выполнять рутинные действия. А они тоже важны. В работе руководителя в особенности. Не всегда перед нами стоят интересные вызовы. Иногда нужно просто подписывать бумаги, контролировать сохранность активов, увольнять персонал или проводить аудит. По-настоящему гибкий лидер легко переключится на монотонную деятельность (а быть может, и порадуется ей как отдыху для ума), а вот заигравшийся в гибкость управленец будет тяготиться текучкой. И в этом смысле «переизбыток гибкости» скорее беда, нежели суперспособность. Все эти опасности говорят лишь об одном. Гибкость должна быть управляемой. Нужно выделять время на рефлексию, оценку и анализ – и взвешенно подходить к любой задаче.

Упражнения на гибкость