Менеджмент. Природа и структура организаций

В своем исследовании, проведенном на базе Гарвардской бизнес-школы, Роберт Экерман[254] отмечал, что системы контроля, без которых не может функционировать ни одна диверсифицированная корпорация, – системы, базирующиеся на основных показателях экономической деятельности и на количественных, в основном финансовых, целях, – не способствуют тому, чтобы организации преследовали социальные цели, просто потому, что их сложнее оценивать. Он выявил, что это происходит даже в тех случаях, когда главный исполнительный директор искренне верит в социальные цели и всеми силами пропагандирует их. Сама по себе система контроля, которую лидер вынужден использовать для управления организацией, мешает ему уделять этим целям должное внимание. «Послушайте, босс, – говорят ему, – чего вы от меня хотите: чтобы я вежливо и внимательно относился к людям или чтобы выполнил поставленное передо мной задание?»

Шестая идея такова: механистические бюрократические организации, управляемые профессиональными менеджерами, чрезвычайно сосредоточенными на цифрах и вычислениях, не позволяют людям ощутить свою причастность к общему делу и в итоге превращают человеческие системы в обезличенные оболочки. Ранее, обсуждая процедуры Тейлора, я писал о том, какое воздействие оказывает рационализация на мотивацию – как она не позволяет людям испытать чувство приверженности к достижениям своей компании. Сейчас же я хотел бы более подробно поговорить о том, что, с моей точки зрения, является, возможно, самым негативным следствием этого синдрома механистической организации, управляемой профессиональным менеджментом – о его подавляющем воздействии на причастность людей. Джеймс Ворти, один из руководителей Sears, Roebuck, обвиняет в этом непосредственно механистическую сущность организации данного типа и ее чрезмерный акцент на планировании с целью контроля.

Навязчивая идея контроля базируется на неспособности постичь и признать огромную ценность спонтанности и естественности как в повседневном труде, так и в экономических процессах. Отсюда и потребность в планировании. Отсюда и идея использовать механизмы вместо организации людей. Ведь машины и механизмы не имеют своих желаний и воли. Их части не испытывают страстного стремления к независимым действиям. Все обдумывается кем-то другим, направление и даже цели поступают извне либо сверху[255].

В проблеме уменьшения приверженности людей к делам своей организации можно в определенной мере обвинить и профессионализм в менеджменте. Профессионал – это тот, кто знает что-то лучше вас, кто берет на себя заботы об удовлетворении ваших же потребностей. Когда я лежу на операционном столе с аппендицитом, я вряд ли захочу оспаривать намерения хирурга. Этот человек действительно лучше меня знает, что и как делать. Но когда я преподаю в школе или занимаюсь какой-то сложной и ответственной работой в организации, присутствие где-то наверху человека, считающего, что он разбирается в этом лучше меня, только мешает, потому что мне просто необходимо иметь возможность самому контролировать свою деятельность.