Менеджмент. Природа и структура организаций

Именно поэтому я выступаю против жесткого профессионализма в сфере образования. Думаю, что было бы очень правильно, если мы ослабили в этой области власть администраторов, чей чрезмерный контроль, с моей точки зрения, уже привел к катастрофическим для учебного процесса последствиям. Не дает профессионализм желаемых результатов и в тех случаях, когда его используют для полной концентрации власти над учебным процессом в руках преподавателя, не учитывая мнений и инициатив ученика. Именно поэтому дети, которые ненавидят, когда их заставляют учить язык в школе, диаметрально меняют свое отношение к этому процессу и без всякого труда изучают его во дворе. (Интересно, если бы мы могли оценить качество обучения в среднестатистическом школьном классе, какова была бы его эффективность с точки зрения того, насколько полно задействованы способности учеников? Достиг бы этот показатель хотя бы 10 %? И почему мы до сих пор миримся с таким положением дел?) Вспомним старую теорию, гласящую что ни один учитель ничему не может обучить ученика – он может только помочь ему выявить в себе те или иные способности. То же самое можно с уверенностью сказать и о взаимоотношениях между менеджерами и людьми, выполняющими в организации сложную работу. Руководители, претендующие на то, что они, будучи профессионалами, должны контролировать эту деятельность посредством планирования и других технократических процедур, – точно так, как профессиональные учителя, утверждающие, что они должны контролировать учебный процесс с помощью подробных учебных планов, – убивают в людях потребность испытывать приверженность к своему делу и постоянно учиться чему-то новому.

Разве мало в наших организациях административных систем, которые полностью лишают чувства личной заинтересованности людей, контролируемых ими? Формальная структура в комбинации с такими системами составляет костяк любой организации. В таком «скелете» нуждается каждая фирма. Но от организации, в которой он начинает доминировать, остается лишь пустая, обезличенная оболочка. Только когда эта оболочка наполняется человеческим духом – энергией, идеологией, культурой, называйте как хотите, – организация оживает. И эти энергия и энтузиазм не могут существовать исключительно на самой верхушке формальной иерархии, так же как наш энтузиазм вряд ли может проистекать исключительно из нашего ума.

Кто-то когда-то сказал, что быть объективным – значит относиться к людям как к объектам. «Факты и только факты, мадам», – любил повторять с экранов телевизоров сержант Фрайди. Однако в менеджменте такой подход просто не работает, поскольку факты тут сами по себе наделены ценностью, которая определяется их содержанием, происхождением и принципами их отбора. Следует помнить об очень важном моменте: точные вычисления и личное участие – понятия несовместимые, взаимоисключающие. Вы можете либо сидеть в стороне и все подсчитывать, либо активно заняться работой, испытывая приверженность к своей организации и личную заинтересованность в результатах своей деятельности. Очень четкая граница между этими двумя отношениями проведена в описанной выше истории компании Honda. Вот еще один пример. В начале 1960-х IBM, рискнув в надежде выиграть, с невероятным энтузиазмом принялась изменять весь свой ассортимент компьютеров. Она решила избавиться от традиционных моделей, еще не зная толком, как будут выглядеть новые. «Мы решим эту задачу» – примерно таков был настрой компании. (Только представьте себе выражение лица студента факультета делового администрирования, специализирующегося на финансах, у которого спросили, какие вычисления основных показателей экономической деятельности могли лечь в основу подобного решения.) А одна авиакомпания, деятельность которой мы изучали, в свое время вдруг ввела регулярное транспортное сообщение между двумя пунктами без предварительного заказа билетов. Всего через несколько дней, в течение которых пассажиры по-прежнему старались зарезервировать места, она вынуждена была отказаться от этого нововведения. Ее настрой был явно не похож на настрой IBM; скорее это было что-то вроде: «Но мы хотя бы попробовали, не так ли?»