Менеджмент. Природа и структура организаций

А вот чем японцы действительно могут похвалиться, так это иной формой организации. Менеджеры из истории о Honda были невероятно преданны своему делу и своей компании: они приехали в Америку, чтобы решить вопрос, и при этом не были обязаны каждую неделю отчитываться перед каким-то глупым наблюдателем, находящимся в это время в Токио. Они участвовали в процессе лично и непосредственно: сами встречались с дилерами и потребителями, сами разъезжали на своих мотоциклах по улицам Америки и т. д.

Теперь же представьте двух британских производителей мотоциклов, желающих выйти на американский рынок. Одному дают отчет BCG, а второму – отчет менеджеров Honda. Что предпримет каждый из них? Ответ очевиден: первый поднимется в свой кабинет, чтобы провести еще более тщательный анализ стратегии, использованной японцами, а второй купит джинсы и отправится в Дриггс, штат Айдахо, где начнет гонять по улицам на мотоцикле своей фирмы. Согласитесь, в данном случае мы имеем идеальное противопоставление «скудного» и «обильного» менеджмента.

Самым большим откровением, связанным с этой историей, для меня стала книга, которую я совсем недавно для себя открыл. Она называется Whatever Happened to the British Motorcycle Industry? В ней Берт Хопвуд, руководитель BSA, одного из основных производителей мотоциклов Великобритании, вспоминает, что в самом начале их деятельности «ни одна душа в руководстве фирмы (имеются в виду менеджеры высшего звена, работающие полный рабочий день) ровным счетом ничего не знала об одноколейных средствах передвижения». Еще более примечательным является то, что, как пишет Хопвуд, «в начале 1960-х», т. е. именно в то время, когда японские менеджеры из Honda учились на своих ошибках, находясь в Америке,

…глава самой известной в мире консалтинговой группы, специализирующейся на вопросах менеджмента, изо всех сил старался убедить меня, что в идеале руководители высшего уровня должны знать о выпускаемом их организациями продукте как можно меньше. Этот великий человек действительно верил, что именно это качество позволяет им эффективно решать все бизнес-проблемы, поскольку в таком случае они действуют свободно и бесстрастно[250].

Вот какие мысли были у нас совсем не так уж много лет назад!

Вторая моя история отображает точно такую же философию, за исключением того, что ее последствия оказались намного более серьезными, чем потеря доли рынка в сфере сбыта мотоциклов. В данном случае с этой философией связана самая катастрофическая глава военной истории Великобритании – битва при Пасхендале, состоявшаяся во время Первой мировой войны. Командование разработало план операции в штабе, и это был очень умный план. К сожалению, в нем не учитывалась возможность того, что во время боя будет идти проливной дождь; в результате британские войска потеряли 250 000 человек:

По мнению критиков, разрабатывая план битвы при Пасхендале, военные практически ничего не знали об условиях, в которых будет вестись бой. Они утверждают, что за четыре месяца, которые продолжалась эта операция, ни один из высших чинов подразделения Генерального штаба по планированию боевых действий не был на месте событий. Ежедневные отчеты о ситуации на поле сражения сначала просто игнорировались, а затем вообще было приказано прекратить их присылку. И только когда военная операция была завершена, главнокомандующий армии узнал, что приказывал своим людям идти в наступление через настоящее море грязи[251].